Файл: Построение организационных структур (на примере ООО «СТРОЙМЕХ»).pdf

Введение

Сегодня в условиях становления рыночных отношений предприятия приобретают новые формы взаимодействия с окружающей средой. В этих изменяющихся условиях перед предприятиями встают задачи: стабилизировать экономическое положение, выжить и сохранить работоспособный коллектив. Такая постановка вопроса не временное явление, а естественное состояние всех рыночных структур. Более того обстановка будет все время меняться и предприятию предстоит приспосабливаться к ней, вырабатывать новые подходы и стратегии совершенствования предприятия, которые, учитывая его особенности, позволяют разрешать возникающие противоречия, эффективно строить работу в нестабильных условиях функционирования.

До настоящего времени в российской экономической научной литературе отсутствуют комплексное исследование, рассматривающее организационную структуру предприятия в единстве экономических, организационных и социальных характеристик.

Актуальность данной работы состоит в том, что недостаточность теоретической и методической проработки вопросов развития оргструктур предприятия в рыночных условиях не позволяет в практическом плане обеспечить своевременное определение потребности в структурных изменениях и эффективное внедрение структурных проектов на производственных предприятиях. В этих условиях исследование и разработка предложений в области развития организационных структур приобретает особую актуальность, что и определило направление данной дипломной работы.

Цель работы – проанализировать организационную структуру и разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «СТРОЙМЕХ».

Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• изучить понятие и сущность организационной структуры предприятия;
• исследовать типы организационных структур, их преимущества и недостатки;
• обобщить методические основы оценки эффективности управления организационной структурой;
• проанализировать функционирующую организационную структуру управления предприятием ООО «СТРОЙМЕХ»;
• предложить направления совершенствования организационной структуры управления ООО «СТРОЙМЕХ».

Объектом курсовой работы является деятельность ООО «СТРОЙМЕХ.

Предмет курсовой работы – система социально-экономических отношений, складывающихся в связи с формированием и совершенствованием организационной структуры управления предприятием.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты управления организационной структурой предприятия. В частности, изучено понятие и сущность организационной структуры предприятия, исследованы типы организационных структур, их преимущества и недостатки, обобщены методические основы оценки эффективности  постоянные управления организационной  которая структурой.

Во второй главе работы проведен ситуационный  проектирование анализ организационной  сократить структуры управления  показывает предприятием ООО «СТРОЙМЕХ». Дана  необходимо организационная характеристика  строймех ООО «СТРОЙМЕХ»,  численность проанализировано состояние  структурой и движение трудовых  рыночную ресурсов ООО «СТРОЙМЕХ»,  было охарактеризовано состояние уровня  только управления структурой  найму ООО «СТРОЙМЕХ».

В  заработной третьей главе работы  долгосрочные разработан  утверждаю проект совершенствования организационной  увольнении структуры управления ООО «СТРОЙМЕХ».

В  строймех заключении приведены  строймех основные выводы  прибыль из исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие  и сущность организационной  структуры управления

Структура управления – это взаимосвязь элементов системы управления.

Организационная структура управления – это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально – технологических связей, возникающих в процессе управления.

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого^[1]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящей дипломной работе.

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому^[2].

Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды»^[3].

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (Приложение 1).

Взаимосвязь основных видов структур представлена в Приложении 2.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое^[4].

Прослеживая взаимосвязь стратегических целей и организационной структуры управления, отмечается, что главная проблема объединения организационной формы с определенными целями состоит в адекватном внешнему окружению установлении этих целей и их иерархизации. Необходимо также установить господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации. Достижение соответствия между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным и представляет собой постоянный взаимосвязанный процесс.

Факторы, которые влияют на процесс проектирования организационной структуры управления, делят на 4 группы:

1. Внешняя среда – организация как открытая система должна быть адекватна внешней среде, а, следовательно, должна быть способной адаптироваться к её изменениям. Важнейшими характеристиками внешней среды являются сложность и подвижность (динамизм)^[5].

2. Технология работы.

 Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации.

Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. 

3. Стратегия организации.

 Согласно принципам структуризации, структура должна отражать цели и стратегию организации. Отказ от перепроектирования организации при смене стратегии не позволяет фирме достичь поставленных целей.

Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период.

4. Коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых работников, их отношением к работе, стилем руководства.

В целом, сущность организационной структуры управления предприятием тесно связано с функциями, целями и процессом управления, а также с распределением функций менеджеров.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления^[6]:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• комбинированная.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены в Приложение 3^[7].

Линейная структура.

Линейная структура построена на принципах:

1. Иерархичности – системообразующими являются горизонтальные связи.

2. Единоначалия:

- руководитель подразделения осуществляет единоначальное руководство своими подчиненными;

- он подчинен определенному вышестоящему руководителю и связан с вышестоящей системой управления только через него;

- каждый работник может получить задание от одного непосредственного руководителя и отчитывается о его выполнении только перед ним (Рис. 1).

Подразделения обладают достаточно высокой самостоятельностью и не имеют функциональной специализации. Они формируются по численности людей более или менее соответствующей норме управляемости по времени.

Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных конкретному руководителю.

Руководитель каждого подразделения должен быть специалистом по всем направлениям деятельности подразделения, которые совпадают с направлением деятельности организации в целом. Однако, в условиях сложного производства это фактически невозможно, поэтому линейная система используется для организации простых однотипных работ, а так же на уровне отдельных подразделений.

Рис. 1. Линейная структура управления

Достоинства (возможности):

1. Простота и четкость подчинения.

2. Полная ответственность руководителя подразделения за действия подчиненных.

3. Высокая согласованность действий подчиненных.

4. Оперативность принятия решений.

Недостатки:

1. Структура предъявляет слишком высокие требования к руководителям подразделений.

2. Структура не обладает гибкостью и оперативностью, что ухудшает ее работу в условиях изменяющейся внешней среды.

3. Структура не способствует развитию творчества и инициативы.

4. Она может быть использована только для решения оперативных задач.

Функциональная структура.

Функциональная структура построена на принципах полного распорядительства, это означает, что функциональные руководители имеют право давать указания всем звеньям нижестоящих уровней по вопросам своей компетентности. В данной структуре действует несколько достаточно самостоятельных функциональных руководителей, каждый из которых имеет право давать указания исполнителям и возглавляет определенное направление деятельности организации.

Системообразующими являются вертикальные связи, которых в этой структуре множество. Это означает, что у каждого руководителя есть множество подчиненных и у каждого подчиненного есть множество руководителей.

Подразделения в такой структуре образуются по видам деятельности организации (производство, сбыт, маркетинг и другие) (Рис. 2).