Файл: Построение организационных структур (на примере ООО «СТРОЙМЕХ»).pdf

Достоинства (возможности):

1. Структура повышает эффективность работы аппарата управления.

2. Она способствует увеличению качества работы исполнителей.

3. Структура исключает дублирование отдельных функций.

Рис. 2. Функциональная структура управления

Недостатки:

1. Нарушается принцип единоначалия, что снижает общий уровень порядка в организации.

2. Способствует возникновению конфликтов.

3. Она вызывает несогласованность распоряжений управленческого аппарата.

4. Структура не способствует ответственности исполнителя за выполненную работу.

5. Она усложняет согласованность действий функциональных руководителей.

Линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.
Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях (Рис. 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура^[8]

Линейно-штабная структура.

 В этой структуре отдельные функциональные подразделения не создаются, а их функции выполняют штабы (аналитические группы), которые создаются при линейных руководителях. В состав штабов могут входить специалисты одного профиля или разных.

Основные функции штабных руководителей:

1. Получение информации из внешних и внутренних источников и ее обработка.

2. Разработка проектов управленческих решений.

3. Информирование и консультирование линейных руководителей.

4. Выполнение отдельных операций.

В линейно-штабной структуре линейный руководитель так же отвечает за принятие решения.

Такую структуру используют небольшие организации, а так же крупные компании, которые образуют комитеты при совете директоров (президентов) (Рис. 4).

Рис. 4. Линейно-штабная структура управления^[9]

Достоинства (возможности):

1. Структура позволяет освободить менеджера от решения задач.

2. Повышение качества управленческих решений.

3. Обеспечивает высокую согласованность действий подразделений.

4. Ответственность за принятие решений несет руководитель, за которым образован штаб.

Недостатки:

1. Структура способствует организации власти.

2. Специалисты штаба не разделяют с руководителем ответственность за принятие решений.

Дивизиональная структура управления.

Образуются крупные структурные блоки по следующим признакам:

- по продукту, группе продуктов (продуктовая);

- по регионам (региональная);

- по группам потребителей (рыночная).

Дивизионная структура является многоуровневой, причем важнейшими являются стратегические и оперативные уровни.

Стратегические представлены функциональными подразделениями, которые выполняют функции:

- разработка стратегии,

- финансовый контроль,

- общая координация работы,

- формирование кадровой политики.

Оперативный уровень представлен филиалами – отделениями, которые обладают большей самостоятельностью в принятии решений оперативный вопросов, образованный по указанным выше признакам и имеют внутреннюю структуру линейно-функционального типа (Рис.5).

Рис. 5. Дивизиональная структура управления

Достоинства (возможности):

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителей филиалов и отделений.

2. Повышается согласованность действий и трудовая мотивация персонала, по причине автономности филиалов и отделений.

3. Продуктовая структура позволяет максимально учитывать потребности потребителей и использовать высокотехнологичное оборудование.

4. Региональная позволяет снизить издержки производства и обращения при выборе соответственного места расположения филиала.

5. Продуктовая и рыночная структуры позволяют уделять максимальное внимание всем видам производимых продуктов.

Недостатки:

1. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата.

2. Наблюдается дублирование функций филиалов.

3. Возникает напряженность и конфликты в отношении руководителей филиалов с центральным аппаратом фирмы.

4. Усложняются процедуры планирования и контроля.

Матричная структура.

Матричная структура сочетает элементы продуктовой и функциональной структур. В ней, наряду с функциональными подразделениями, образуются проектные группы для реализации целевых проектов и программ. Проектные группы образуются чаще всего на функциональной основе и включают специалистов разного профиля. Специалисты проектных групп находятся в двойном подчинении. Они подчиняются функциональному руководителю отдела, в котором постоянно работают, и руководителю проекта, работу по которому выполняют. Каждый руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по данному проекту и имеет в своем распоряжении определенные необходимые материалы и финансовые ресурсы.

Матричная структура является полицентрической, где центрами выступают руководители проектов. Системообразующими являются, как вертикальные, так и горизонтальные связи. Структура обладает гибкостью за счет широкого использования вариантных, ситуативных, периодических, дублирующих свойств.

Такую структуру используют исследовательские, конструкторские организации, крупные фирмы, которые ориентированны на постоянное обновление продукции, реализующие проекты реконструкции производства и диверсификации. Матричная структура может приводить к существенному улучшению результатов деятельности организации, однако требует длительной настройки и регулирования (Рис. 6).

Рис. 6. Матричная структура управления

Достоинства (возможности):

1. Позволяет сократить цикл работ по разработке нового проекта.

2. Повышается уровень согласованности действий в каждой проектной группе.

3. Матричная структура позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в зависимости от потребностей к проекту.

4. Повышается качество разработки.

5. Повышается трудовая мотивация специалистов.

Недостатки:

1. Нарушаются принципы единоначалия, что снижает общий уровень порядка в организации.

2. Часто у руководителя проекта недостаточно полномочий для реального воздействия на функциональное подразделение.

3. Матричная структура усложняет распределение ответственности между руководителями.

4. Матричная структура способствует возникновению конфликтов.

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно - механическому типу организаций.

Экономические, политические, социальные, и прочие факторы действуют на организацию комплексно, пронизывая все элементы и связи организации и влияя на каждый из них. Основными факторами, требующими соответствующих организационных структур, является вид бизнеса, масштаб деятельности и степень «турбулентности» внешней среды.

1.2. Методические основы формирования организационной структуры управления

Методом формальной организации целостных систем и процессов, обладающих высокой надёжностью, устойчивостью и экономичностью является организационное проектирование. 

Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения, то есть новые структуры или процессы. 

Организационное проектирование может быть направлено^[10]:

- на создание новой системы или процесса;

- на частичное усовершенствование системы или процесса;

- на их радикальное преобразование.

Частным случаем организационного проектирования является проектирование организационной структуры управления. Формирование организационной структуры имеет важнейшее значение для управленческой практики, так как она во многом определяет эффективность деятельности организации. При разработке методики проектирования структуры управления необходимо помнить, что организационная структура является сложным объектом, который включает:

- систему целей и их распределение между различными звеньями организации;

- состав подразделений и их взаимоотношения между собой;

- распределение задач и функций по всем звеньям организации;

- распределение полномочий и ответственности внутри организации;

- потоки информации и документооборот в организации

Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов.

2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму);

3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.

4.Положения о структурных подразделениях.

5.Должностные инструкции.

6.Положение о персонале.

7.Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.

При проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы:

1. Определение объекта исследования и постановки целей;

2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей;

3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры;

4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали;

5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении.

Подход реализуется с помощью методов:

1. Аналогий;
2. Экспертно-аналитических;
3. Структурирования целей;
4. Организационного моделирования;
5. Функционального моделирования.

Организационная структура включает в себя: технологические, экономические, организационно-административные и социально-психологические взаимодействия между элементами. Поэтому используются для ее проектирования формальные методы моделирования, опыт ведущих организаций, практический опыт специалистов и консультантов.

Ведущим методом организационного проектирования является системный подход, который предполагает:

- определение целей организации;

- формирование задач, необходимых для достижения целей;

- определение критериев эффективности организационной структуры;

- распределение прав и ответственности между руководителями по вертикали;

- формирование системы связей;

- регламентация структур.

Системный подход реализуется с помощью следующих взаимосвязанных методов: