Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (магазин «Рио»).pdf

1. Сущность внутренней и внешней среды организации

1.1. Внутренняя среда организации (персонал, финансы, организационная структура, оценка)

Внутренняя среда организации – это та часть среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

При анализе факторов внутренней среды организации обследованию подлежат следующие функциональные области: маркетинг; финансы; производство; персонал; организационная структура.

Персонал. Поведение человека в любой организации, по определению, является произвольным, так как оно подчиняется, прежде, всего личным интересам и целям. Личные цели и интересы человека могут совпадать с целями организации или не совпадать и даже вступать с ними в противоречие. И в этом случае его произвольное поведение будет носить дезорганизующий характер. Человек является потенциально дезорганизующим элементом в любой социальной системе, каковой является и предприятие.

С другой стороны, кто, как не человек, создает весь этот организационный инструмент, кто, как не он, организует связи в процессе труда, связи с другими работниками при выполнении общего дела? Именно человек, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является организация, выступает как ее организующий фактор, т.е. налицо двойственность поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующая, с другой - организующая. Организующая роль человека проявляется и в его способности к самоорганизации, способности вносить в организационный регламент рационализацию [25, с. 127].

Дуглас Макгрегор, специалист в области лидерства, предложил руководителям два альтернативных взгляда на отношение к работникам, позволяющие выбрать «золотую середину» для собственного оптимального поведения: теории «Х» и «У». Согласно теории «Х»: люди изначально не хотят трудиться и избегают работать; они не желают ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили; они хотят чувствовать себя защищенными со стороны организации; чтобы людей заставить трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.

---

Согласно теории «У»: люди хотят и любят работать; если люди привержены целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение к делу является вознаграждением и связано с достижением цели организации; люди в большинстве случаев способны к творческому подходу.

Теория «Х» предназначена для автократического лидера и ориентирована главным образом на подавление дезорганизующего поведения человека в организации. Теория «У» предназначена для демократического стиля руководства и ориентирована в основном на организационное поведение [25, с. 134].

Мотивы поведения человека в совокупности представляют собой некую производную от его личных целей и интересов. Руководить людьми означает, по сути, управлять интересами.

Можно быть уверенным, что организационное поведение людей и процессы самоорганизации носят конструктивный характер, если удастся:

- Подчинить интересы людей целям организации;

- Привести интересы людей в соответствие с целями организации;

- Или достигнуть сочетания и даже полного совпадения личных и групповых интересов с целями организации.

Для анализа такого фактора внутренней среды предприятия в целях улучшения его деятельности необходимо определить динамику численности работающих; численность персонала по категориям, квалификации, образованию.

Производство. В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной структурой. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две: организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению технологических и других организационных связей между элементами процесса, вторая – к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, вторая – социальной. В результате совместного решения этих задач достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рассматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая – к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления, менеджер прибегает к помощи соответствующих функциональных подразделений предприятия (отдел труда и заработной платы, плановый отдел), а для этого необходим анализ результатов производственной деятельности предприятия для выявления недостатков и определения резервов для их устранения в целях улучшения деятельности предприятия [17, с. 102].

---

Финансы.^. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели.

Подходы к решению управленческих задач могут быть самыми разнообразными, поэтому финансовый менеджмент обладает многовариантностью, которая означает сочетание стандарта и неординарности финансовых комбинаций, гибкость и неповторимость тех и иных способов действия в конкретной хозяйственной ситуации. Главное в финансовом менеджменте – правильная постановка цели, отвечающая финансовым интересам объекта управления. А для реализации намеченных целей необходим анализ финансовой деятельности предприятия, его платежеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость [5, с. 17].

Организационная структура предприятия представляет собой «набор» служб, участков, отделов, подразделений, находящихся в постоянной взаимосвязи в целях достижения интересов предприятия. Управление каждого из звеньев организационной структуры, так и реализация задач, поставленных перед каждым из ее звеньев, происходит как на линейном (горизонтальном) уровне, так и на вертикальном уровне.

Задача менеджера заключается в организации бесперебойной работы всех звеньев организационной структуры предприятия. Определение оптимальной организационной структуры. Для этого анализируется уже существующая организационная структура предприятия, определяются ее «слабые» звенья и «слабые» связи между отдельными звеньями [18, с. 145].

Таким образом, внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

---

Оценка внутренней среды организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами.

1.2.Внешняя среда организации, ее характеристика, среда прямого и косвенного воздействия

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему [22, с. 73]:

Изменения

Социокультурные и культурные воздействия

Воздействия поставщиков и технологий

Внешняя среда

граница организации

Технология

Цели организации

Вводимые

ресурсы

Рез-ты

деят- ти

Изменения

Изменения

Структура

Кадры

Воздействия экономики и конкуренции

Задачи

Законодательные и политические воздействия

Изменения

Рисунок 1 - Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные.

---

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других [12, с. 12].

Таким образом, учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Поставщики

Потребители

Организация

Законы и государственные органы

Конкуренты

Профсоюзы

Рисунок 2 - Среда прямого воздействия [22, с. 78]

Поставщики. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

---