Файл: Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Сущность и содержание мотивации персонала).pdf

Основное направление работы Центра:

 Удовлетворение потребностей в социальных услугах граждан пожилого возраста и инвалидов, путем оказания социально - бытовых, социально - медицинских, социально - психологических, правовых услуг и материальной помощи, проведение социальной адаптации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, трудоустройстве, организации досуга, содействие в организации ритуальных услуг и другое.

Для выполнения поставленной цели, Центром выполняются следующие задачи:

·         разработка комплексных плановых мероприятий по организации социального обслуживания граждан, предупреждению снижения уровня их социальной защиты на основе анализа социальной и демографической ситуации, уровня социально-экономического обеспечения населения на территории Таштагольского района;

·         выявление граждан, нуждающихся в социальном обслуживании, совместно с органами здравоохранения, образования, миграционной службы, общественными и ветеранскими организациями, обществами инвалидов, религиозными организациями и объединениями;

·         дифференцированный учет всех граждан, нуждающихся в социальном обслуживании;

·         определение конкретных видов помощи, периодичности ее предоставления гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, исходя из состояния здоровья и возможности к самообслуживанию;

·         оказание социальных, бытовых, медицинских, консультативных и иных услуг постоянного, временного или разового характера гражданам, нуждающимся в социальном обслуживании, в соответствии с федеральным или территориальным перечнем гарантированных государством услуг;

·         решение актуальных проблем социальной поддержки малообеспеченных граждан;

·         предоставление социальных услуг гражданам пожилого возраста и инвалидам, по состоянию здоровья утратившим способность к самообслуживанию;

·         внедрение в практику новых форм социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости граждан в социальной поддержке и местных социально-экономических условий региона;

·         привлечение различных государственных, муниципальных и негосударственных структур к решению вопросов оказания социальной поддержки гражданам и координация их деятельности в этом направлении;

·         осуществление мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра.

Организационная структура управления организацией представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура управления

Оценка среднесписочной численности персонала представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Среднесписочная численность персонала

Как следует из данных рисунка 2 среднесписочная численность персонала организации увеличилась за 2016–2018 г. г. на 2 человека или на почти на 2% это обусловлено увеличением численности социальных работников на 2 человека или на 2%. Положительным моментом в организации является то, что увеличение произошло в численности социальных работников, а не специалистов и служащих это свидетельствует о постоянстве состава персонала организации.

Наиболее полную оценку постоянства состава персонала даст анализ движения персонала. Оценка движения персонала приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Движение персонала

Как следует из данных рисунка 3 на протяжении всего анализируемого периода коэффициент оборотов по приёму превышает коэффициент оборотов по выбытию, коэффициент текучести ниже 7%, что свидетельствует о значительном постоянстве состава персонала на предприятии.

Большое внимание в организации уделяется оценке среднемесячной заработной платы сотрудников. Среднемесячная заработная плата сотрудников организации приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Среднемесячная заработная плата работников

Как следует из данных рисунка 4 в целом за анализируемый период среднемесячная заработная плата работников организации увеличилась на 1786 руб. или на 10%. Это обусловлено увеличением среднемесячной заработной платы всех категорий работников.

2.2. Анализ практики мотивации сотрудников организации

Трудовая сфера службы в данной организации имеет ряд специфических особенностей:

по своему содержанию трудовая деятельность служащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;

высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;

жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;

задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда в Центре значительно ниже, чем в аналогичных коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Автором был проведен социологический опрос относительно факторов мотивации и специфики стимулирования труда среди сотрудников Центра.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безусловно, имеются, и значительные; 17% отметили, что ресурсы имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда работники Центра видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, недостаточно высоком профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.

Данные опроса относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в Центре в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Необходимо отметить, что общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит от типа отношений между руководящим звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений руководители строят свои отношения с персоналом на основе недоверия и неуважения, подчиненные слабо вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений руководящее звено предпринимает первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням.

Четвертый тип характеризуется полным уважением и доверием к подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений, в изменение технологии и т. д. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в Центре сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными.

Одним из подтверждений этого является детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Центре. Например, работник должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм:

· личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются,

· отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении заказов, инструкций и других нормативных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим,

· нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству,

· в общении с клиентами, посетителями работник действует в пределах своей компетенции и должностных обязанностей точно в соответствии с законами и инструментами, при этом в решении даже самых сложных проблем проявляет выдержку и такт,

· не допускаются неприличные выражения, небрежные и неадекватные жесты по отношению к коллегам, клиентам, посетителям,

· каждый руководитель считает своим долгом быть примером соблюдения «Норм служебной этики»,

· работник Центра отличается высокой культурой поведения, аккуратным внешним видом,

· считает неприемлемым для рабочей обстановки спортивную одежду, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяет своей прическе,

· работник стремится ограничить курение в рабочее время,

· работник воздерживается от любых свой и действий, подрывающих авторитет организации,

· категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и делает все возможное, чтобы не допустить его и т. д.

2.3. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала организации

Исходя из результатов опроса персонала, автор предлагает следующий план повышения эффективности системы мотивации труда сотрудников Центра: