Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( ООО «Росток» ).pdf

Введение

Важнейшим понятием в теории и практике менеджмента является организация. Любая организация существует и функционирует во взаимосвязи с множеством факторов, которые по-разному воздействуют на организацию и оказывают существенное влияние на возможности ее развития и стратегию. Совокупность факторов взаимодействия рассматривается в менеджменте как среда организации, которая состоит из внешнего и внутреннего окружения.

Актуальность темы работы заключается в том, что любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые нужны для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивает себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды ограничены, и на них претендуют многие другие компании, находящиеся в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для неё последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить её внутренние ресурсы и возможности. Зная сильные и слабые стороны организации, её руководство может расширять и укреплять конкурентные преимущества и, следовательно, предупреждать возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и воплотить эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде компании, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Научная новизна исследования состоит в том, что в работе предложена классификация факторов внутренней и внешней среды, которые определяют конкурентоспособность предприятий, и произведена их оценка.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что основные положения и результаты исследования могут быть использованы организацией для оценки своих возможностей, в целях дальнейшего развития предприятия.

Цель данной работы - оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:

- сформулировать понятие и определить значение внутренней и внешней среды организации;

- исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT- анализ, SNW-анализ, PEST - анализ;

- провести анализ внутренней и внешней среды предприятия на примере ООО «Росток».

Предмет исследования – факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования – коммерческая деятельность строительной фирмы ООО «Росток».

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Веснин В. Р., Виханский О.С., Бреддик У. и др.

Глава 1. Теоретические основы сущности и значения внутренней и внешней среды организации

1.1 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное влияние на деятельность организации.

Менеджер формирует и по необходимости меняет внутреннюю среду компании, которая представляет собой органичная комбинация ее внутренних переменных. Для этого ему и необходимо уметь различать и понимать их.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри предприятия. Поскольку организации выступают как созданные людьми системы, то и внутренние переменные обычно являются следствием управленческих решений. Но это совсем не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Зачастую внутренний фактор — это что-то «данное», что руководство по ходу работы должно преодолевать. Основные переменные в самой компании, привлекающие внимания правления, показаны на рисунке 1.1 .

Рисунок 1.1. Внутренние переменные организации

Цели.

Предприятие может быть рассмотрено как способ достижения целей, дающий возможность людям осуществить коллективно то, что они не сделали бы самостоятельно. Цели - это конкретные итоговые положения или ожидаемый результат, который хочет получить группа, работая совместно. Специалисты заявляют, что правильная формулировка целей и постановка задач — это половина успеха их решения.

В Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 50 ч. I) записано, что основной целью коммерческих организаций является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель предприятия. Выделяют три основные группы направленности компаний на прибыль:

• ее максимизацию;
• получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. при планировании прибыли её считают «удовлетворительной» при учете степени риска;
• минимизацию прибыли, что означает максимизацию минимума ожидаемых доходов вместе с минимизацией максимума потерь.

Есть организации, для которых получение прибыли не главная цель. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Тем не менее, как и в прежних случаях, организация может существовать лишь при условии ее прибыльности. Но вместо максимизации дохода увеличение нормы прибыли выражен в иных параметрах:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
• положение на рынке, зачастую связанное со стремлением рыночного лидерства;
• публичная ответственность и имидж организации;
• условия благосостояния работников и развитие хороших взаимоотношений внутри персонала;
• техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, привлечение особого интереса к научным исследованиям и разработкам;
• минимизация издержек производства и т.д.

Всё многообразие направлений деятельности распространяется дальше, так как крупные организации имеют много целей. Так, например, чтобы получать прибыль, компания должна сформулировать цели в таких сферах, как разработка новой продукции, доля рынка, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют различные цели, хотя больше внимания будут обращать на социальную ответственность. Направленность, определяемая целями, пронизывает все дальнейшие решения руководства компании.

Как и во всей организации в подразделениях необходима постановка целей. Так, например, целью финансового отдела может быть снижение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Отдел маркетинга в этой же организации может иметь целью сокращение числа жалоб потребителей на 20% в будущем году. Цели подразделений в различных компаниях, имеющих сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, которые занимаются разными видами деятельности. Нельзя забывать, что цели подразделений должны составить определенный вклад в цели организации как целого, а не противоречить целям других подразделений.

Структура.

Структура организации отображает сложившееся в ней выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение их в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, которые построены в форме, позволяющей эффективнее всего достигать целей организации.

Одно из основных понятий, имеющих отношение к структуре, - это специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда совсем не подразумевает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной чертой является специализированное разделение труда – закрепление конкретной работы за специалистами, т.е. за людьми, которые способны выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Примером может служить разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

В настоящее время во всех предприятиях, за исключением самых мелких, присутствует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, то, как правило, специалистов группируют вместе в рамках функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – это один из вопросов, который является существенным управленческим решением.

Не менее значимо и то, как реализуется вертикальное разделение труда, которое необходимо для успешной групповой работы. Главной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждой ступени. У лица на высшей ступени может быть в подчинении несколько руководителей среднего звена, входящих в различные функциональные области. В свою очередь, эти руководители могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Количество лиц, подчиненных одному руководителю образует сферу контроля. В зависимости от числа подчиненных выделяют широкую и узкую сферу контроля. Как правило, узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура управления, а широкой – плоская структура.

Не бывает идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри и снаружи организации могут оказывать влияние на нее. Помимо этого, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не является показателем величины самого предприятия.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущным вопросом, когда работа четко разбивается и по горизонтали, и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях. Когда руководство не создает формальных механизмов координации, люди не могут выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации разные уровни, функциональные зоны и отдельные лица свободно могут сосредоточиться на реализации своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей всей организации и каждого ее подразделения представляет собой только один из множества механизмов координирования. Каждая функция управления играет конкретную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны задавать себе вопрос: каковы их обязанности по координированию, и что они делают для их выполнения.

Задачи.

Еще одно направление разделения труда в организации - это формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которую надлежит выполнить заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи прикрепляются не к работнику, а к его должности. На основе решения руководства о структуре любая должность включает несколько задач, которые рассматриваются как обязательный вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно [2, С. 224].

Задачи компании обычно подразделяют на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей представляет собой работу с предметами. Задача же мастера – это, главным образом, работа с людьми. В то же время задачи казначея предприятия в основном связаны с информацией.

Две существенные стороны работы – это частота повторения конкретной задачи и время, потраченное на ее выполнение. Например, машинная операция может включать выполнение задачи по сверлению отверстий тысячу раз за день. Чтобы осуществить каждую операцию, необходимо только лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, которые могут вообще не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы исполнить некоторые из задач, исследователю надобно несколько часов или даже дней. В целом можно сказать, что управленческая работа имеет менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы растет по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Перемены характера и содержания задач тесно связаны с эволюцией специализации. Как показал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, специалист может существенно увеличить производительность труда. В наше время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и подумать не мог Смит.