Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( ООО «Росток» ).pdf

На рис.2.2 представлены вышеуказанные показатели.

5 700

5 871

3 200

3 584

4 100

4 387

6 800

8 160

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

9 000

2015

2016

генеральный подряд

строительно-монтажные

работы

монолитные работы

отделочные работы

Рис.2.2 – Показатели деятельности ООО «Росток», тыс. руб.

Рост услуг генерального подряда в 2015 г. вырос на 171 тыс. руб., строительно-монтажные работы на 384 тыс. руб., монолитные работы на 287 тыс. руб., отделочные работы на 1 360 тыс. руб.

2.3 Анализ внешней среды предприятия

В таблице 2.5 представлены данные о потребителях и поставщиках.

Таблица 2.5

Показатели потребителей и поставщиков.

Анализ конкурентной среды

Анализ коммерческой деятельности проведен на основе анализа конкурирующих между собой предприятий: ООО «Росток» и ООО «Фортуна».

Коммерческая деятельность ООО «Росток» и ООО «Фортуна» базируется на исследованиях и анализе происходящих рыночных процессов, спроса, товарного предложения, конъюнктуры рынка.

Поскольку маркетинг – это способ убедить массы совершить покупку, большинство ошибочно отождествляют данное понятие со сбытом и стимулированием. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу – продавец имеет дело с потенциальными покупателями.

Попытаемся ответить на вопрос: «Выполняют ли предприятия ООО «Росток» и ООО «Фортуна» комплекс выше перечисленных мероприятий, необходимых для маркетинговой деятельности?».

Оба предприятия в силу специфики своей организации – это предприятия строительной отрасли, они определяют свою маркетинговую деятельность как, стратегию направления бизнеса и способов достижения основных задач.

В настоящее время ООО «Росток» ставит перед собой цель увеличить долю рынка, путем повышения известности услуг среди потребителей на целевом рынке, путем увеличения затрат на продвижение работ, посредством проведения рекламных акций.

Для предприятия ООО «Росток» цена – наиболее важный показатель рыночной деятельности, поскольку её основная функция – обеспечить прибыль от реализации оказываемых услуг. Уровень цен в условиях камчатского рынка в значительной степени определяется ценой поставщиков на стройматериалы и средним прожиточным уровнем.

Сегодня ценовая конкуренция все более уступает место неценовым формам конкуренции: конкуренции качества, системы обслуживания, торговых марок и т.д. кроме того, агрессивность ценовой политики довольно опасна, т.к. вызывает серьезную отрицательную реакцию со стороны конкурентов. Первоначально для определения ценой политики ООО «Росток» воспользовалось политикой «пробных цен». Это позволило произвести расчет базисного уровня цен на оказываемые услуги.

ООО «Росток» использует метод фиксированных цен, когда на тот или иной товар уже сложилась средняя цена.

В своей ценой политике ООО «Росток» придерживается: стратегии дифференцированных цен, что позволяет «поощрять» покупателей и стимулирует продажу услуг; стратегии единых цен, которая укрепляет доверие покупателей, она легко применима, удобна; стратегии гибких цен в зависимости от возможности покупателя торговаться и его покупательской способностью.

Таким образом, применяя разные ценовые стратегии в сочетании различных их видов, ООО «Росток», в зависимости от конкретной ситуации на рынке и своих маркетинговых стратегических задач, занимает позиции рентабельного и платежеспособного предприятия.

2.4 PEST- и SWOT-Анализ

В таблице 3.1. представлен PEST-Анализ предприятия ООО «Росток»

Таблица 3.1

PEST-Анализ предприятия ООО «Росток»

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО «Росток», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды, сведенные в аналитическую SWOT – матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развития предприятия.

Таблица 3.2

SWOT-Анализ предприятия ООО «Росток»

По результатам анализа слабых и сильных предприятия, можно сделать вывод, что ООО «Росток» в общем, оценивает свою деятельность на уровне среднего.

Так, средние данные имеют следующие показатели: структура активов, эффективность выполнения бюджета предприятия, использование производственных мощностей, количество рабочей силы, производительность труда, запасы сырья, контроль качества, доля рынка сбыта, контролируемая фирмой, расходы по сбыту товаров, организационные и технические средства для сбыта продукции, цены на товары, число потребителей товаров и др.

Слабыми сторонами предприятия можно назвать: отсутствие инвестиционных ресурсов, низкая эффективность перехода на выпуск новой продукции, отсутствие четкости реализации полномочий в аппарате управления, низкая скорость реагирования управления на происходящие изменения, качество поступающей о рынке информации, отсутствие расходов по обучению и подготовке кадров, низкий уровень менеджеров среднего звена, нехватка менеджеры высшего звена, отсутствие внедрения новых технологий.

По результатам анализа деятельности ООО «Росток» с целью эффективности работы предприятия в целом и ликвидации (минимизации воздействия) слабых сторон, можно рекомендовать разработать следующий план мероприятий, направленный на повышение его конкурентоспособности (таблица 3.3):

Таблица 3.3

План мероприятий

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ внутренней и внешней сред — это очень важный и сложный процесс выработки стратегии организации, который требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Библиография

1. Веснин В.Р.: Учебник-3-е изд., перераб. и доп-М.: Прогресс,2009.-512с..
2. Брэддик У. Менеджмент в организации – М.:«ИНФРА-М», 2007.
3. Вихансий О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд.– М.: «Гардарики», 2009.
4. Драчева Е. П., Юликов Л. И. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. М.: «Мастерство», 2008.
5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: «Издательство НОРМА» (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2008.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - М.,2008.
7. Попов С.А. Стратегическое управление. - Москва: «ИНФРА – М», 2009.
8. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебное пособие. - М. 2008.