ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.11.2019
Просмотров: 1716
Скачиваний: 9
Поиски эффективного управления по вертикали и горизонтали, на разных уровнях – от наднационального до субнационального – зависят от качества и компетенции новой бюрократии. Компетенционные параметры сосредоточиваются сегодня на разных, порой не взаимосвязанных полюсах общественной жизни: психологическом, политическом, предпринимательском, гражданском. Но очевидно и другое – длительное сосуществование в едином пространстве политических интересов и предпринимательской активности, гражданских требований и политического участия, общественной инициативы и интерактивных сетей, т.е. политики, экономики, гражданского общества. Концепция публичного администрирования, равно как и компетенционные параметры специализации “Мастер публичного администрирования”, должны стать в Украине предметом таких же глубоких и основательных дискуссий, какие мы видели в Европе на протяжении последних 25 лет!
Очевидно, что проблема “качества бюрократии” – это не проблема одного “специализированного учреждения” по репродуцированию чиновничества. Сегодня к решению этой проблемы должны подключиться разнообразные структуры, акцентирующие разные параметры “бюрократического качества” с учетом психологической, политической, экономической, социальной и информационной составляющей. Диверсификация подготовки специалистов публичного администрирования, возможно, и есть первое и необходимое условие выхода за пределы “корпоративной бюрократии” и “корпоративных сетей”, в которые “посторонним вход запрещен”. Реформирование украинской бюрократии только начинается. Управление страной явно отстает от вызовов глобализации. Поэтому вопрос “качества бюрократии” и подготовки “новой бюрократии” стоит на повестке дня.
Процесс функционирования организаций (предприятий) прежде всего заключается в их непрерывном развитии. Только в этом случае может быть обеспечена их конкурентоспособность за счет адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды.
Очевидно, что сложная система организационных отношений и связей, проявляющихся в управлении предприятием, формируется сознательно (т. е. в процессе деятельности людей) для реализации двух основных функций управления: организации и координации. Функционирование этой системы осуществляется с помощью организационно-распорядительных методов, а другими словами, в процессе организационной деятельности.
Рациональная система управления предприятием, а следовательно, и его персоналом предполагает, что в организационной деятельности выделятся две основные функции:
поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования предприятия;
создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.
И если первая функция реализуется прежде всего линейным и частично функциональным персоналом, то вторая функция имеет специфический характер. Подчеркнем, что, осуществляя первую функцию, мы обеспечиваем исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Специфика второй функции состоит в том, что в наибольшей мере она применима при проектировании организаций (предприятий), а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации предприятия для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях.
С организационно-управленческой точки зрения выделение вышеприведенных функций организации является исключительно важным, поскольку на этой основе может быть сформирован обоснованный подход к построению эффективной системы управления развитием предприятия.
Организационное развитие (ОР), как и другие направления комплексного развития предприятия, должно быть направлено на одновременное решение двух взаимосвязанных задач:
экономической, заключающейся в обеспечении повышения эффективности производства, в том числе роста производительности труда, как непосредственно на основе подъема организационного уровня, так и в результате более рационального использования технического, экономического и социального потенциала предприятия;
социальной, предполагающей широкое применение социально-психологических методов управления и создание в сфере труда и производства условий для сохранения здоровья человека и повышения его работоспособности, всестороннего развития личности, повышения содержательности труда, формирования ответственного отношения к труду.
Это значит, что внедрение каждого мероприятия, в том числе организационного, должно иметь ощутимый не только экономический, но и социальный эффект. Перестраивая организацию труда, производства и управления в соответствии с происходящими в технике и технологии изменениями, необходимо планировать и внедрять организационные мероприятия в тесной связи с социальными, направленными на совершенствование профессионально-квалификационной и социально-демографической структуры кадров, повышение уровня благосостояния работников, улучшение условия их труда и быта и т. п.
Все это позволяет выполнить важное требование современных условий хозяйствования — обеспечение взаимосвязи ОР с деятельностью, направленной на техническое, социальное и экономическое совершенствование предприятия. Соблюдение этого требования позволит избежать односторонности принимаемых управленческих решений и привести не только к повышению экономической эффективности производства, но и к выполнению социальных задач.
Перейдем теперь к проблеме управления персоналом в условиях ОР. Было бы серьезной ошибкой считать, что ОР является чисто «технической» управленческой задачей.
Следует всегда помнить, что любые управленческие решения в конечном счете претворяются в жизнь конкретными людьми и персоналом предприятия в целом. Это означает, что успехи или неудачи в области ОР, а следовательно, и в обеспечении конкурентоспособности предприятий во многом связаны с поведенческими аспектами организации и управления.
Обратимся к зарубежному опыту ОР, поскольку западные специалисты и ученые большое внимание уделяют как раз поведенческим проблемам, возникающим при осуществлении ОР предприятий.
Однако, подчеркивая роль поведенческих аспектов в процессе организационных изменений, зарубежные специалисты ясно понимают, что в основе ОР лежат оргпроектирование и орграционализация. В связи с этим важнейшей задачей руководителя организации (предприятия) становится не только «проверка» целесообразности предлагаемых организационных проектов, но и выбор приемлемых решений, отвечающих рыночной стратегии фирмы и не противоречащих социальным устремлениям работников. Это и совершенствование формальной структуры фирмы, и улучшение координации в принятии решений, и углубление знаний работников в области межличностных и межгрупповых отношений, и планирование перемещений сотрудников и их возможного роста в условиях предстоящих изменений. Организационное развитие — это термин, обычно применяемый к новому виду управленческой деятельности и достижению ее долгосрочных целей, в том числе касающихся культуры организации и происходящих там социальных процессов.
Таким образом, ОР представляет собой целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планирования изменений в процессах, протекающих в ней, с использованием при этом положений и методов науки о поведении и науки об управлении. Важно иметь в виду, что оргразвитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей. Высшее руководство должно не только одобрить программу, но и взять на себя обязанность и ответственность за управление ею. Программа ОР предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы и т. д. При этом главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей на предприятии. Работа по ОР ведется преимущественно с использованием форм обучения, опирающихся на практику. Нельзя изменить стиль управления, только снабдив управляющего новыми знаниями. Требуется определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике применять новое, чтобы обеспечить необходимые изменения в организации. Эта работа также связана не только и не столько с отдельными работниками, сколько главным образом с группами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации. В западной литературе содержание понятия «организационное развитие» рассматривается достаточно широко.
Различие трактовок этого понятия в значительной степени определяется тем, что его концепция опирается на две разные области управленческой теории и практики. Одна из них связана с развитием методов так называемого лабораторного обучения управленческого персонала и применением их не только к отдельному работнику, но и к группе и к фирме в целом. Цель такого обучения— изменить поведение участников в нужном направлении, улучшить качества управляющего как руководителя и как члена рабочей группы, научить его выявлять на разных уровнях управления причины плохой взаимосвязи, скрытые напряжения и эмоции. Другая область подходит к решению проблем путем использования метода «Исследование действием» и его разновидности — «Обследование с обратной связью». Эти методы основаны на определенной процедуре активного группового обсуждения выявленных проблем, стоящих перед организацией, и последовательности проведения исследований и внедрения полученных результатов на практике.
В основе лабораторного обучения и указанных выше подходов к решению проблем в организации лежат исследования по динамике групп, проведенные американским социологом К. Левином. С его точки зрения, стойкое изменение поведения человека есть результат выполнения трех последовательных этапов работы: «разморозить» старое поведение, выработать новый стиль, «заморозить» новый стиль так, чтобы был невозможен возврат к старому стилю поведения. Автор этой концепции пытается разработать единую технологию организационных изменений, а также обеспечить их признание и закрепление, используя знание моделей поведения людей. Это, по убеждению ученых, должно привести к лучшему пониманию целей фирмы, к принятию членами организации более твердых обязательств и следованию им, к повышению роли каждого работника в достижении поставленных целей, к большему успеху фирмы.
В ОР усилия прежде всего направляются на то, чтобы интегрировать личные потребности роста и развития работника в цели и задачи организации для повышения эффективности ее работы. В рассматриваемом подходе проявляется стремление к комплексному охвату различных сторон деятельности организации — формальных и неформальных, социально-психологических и технических, к разработке механизма «включения» работников (и прежде всего управленческих кадров) в процесс планируемых изменений для повышения эффективности и жизнеспособности фирмы на основе сознательного подчинения интересов наемного работника целям фирмы. Все большее число руководителей корпораций в последние годы начали понимать, что разрозненная работа по решению частных проблем, которая позволяет залатать организационные прорехи в одном месте, установить необходимые процедуры или внести изменения в должностные инструкции в другом месте и т. д., не приводит к удовлетворительному результату.
Требуется долгосрочная, скоординированная стратегия по созданию благоприятного «социального климата» в фирме, развитию организационной культуры, т. е. методов и способов работы, взаимоотношений, системы коммуникаций и информации, с тем чтобы основные элементы организации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем. ОР рассматривает комплекс проблем и вместе с тем является необходимым процессом, цель которого — выработать и упорядочить взаимодействие между этими элементами.
Управление ОР направленно на то, чтобы в первую очередь усовершенствовать и «укрепить» те процессы на предприятии, в которых непосредственно участвует человек. Это относится к определению целей на разных уровнях управления, коммуникациям, принятию решений, процедурам рассмотрения проблем. Внимание, которое уделяется персоналу, связано с тем, что основной барьер на пути нововведений в фирме — это сопротивление изменениям со стороны людей. При этом важно подчеркнуть, что, концентрируя внимание на разработке методов воздействия на человека, мы обязаны рассматривать его в качестве одного из элементов системы управления, зависимого от других.
Это значит, что ОР рассматривается специалистами по управлению как процесс побуждения работников к откровенности, инициативе, сотрудничеству и принятию на себя большой ответственности за результаты деятельности фирмы. Таким образом, через ОР необходимо стремиться к достижению общих целей фирмы путем подчинения деятельности управляющих всех уровней главной задаче. В определенном смысле это попытка осуществить управление поведением наемного работника и всего управленческого персонала фирмы. Однако в то же время это и попытка повысить квалификацию персонала за счет заинтересованного поиска лучшей организации дела, выявления недостатков в методах управления и т. п.
Организационное развитие — это проведение широкомасштабных акций, направленных на совершенствование структуры предприятия и управления, модернизацию этих процессов через более эффективное и основывающееся на сотрудничестве руководство фирмой, позволяющее изменить климат внутри предприятия. Следует всегда иметь в виду, что, когда мы подвергаем регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящее, мы формируем организационный климат, т. е. атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой мы оказываем влияние на эффективность этой работы.
Другими словами, организационный климат — это то, что обеспечивает эффективность деятельности предприятия на основе удовлетворения запросов ее членов, работников.
Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работников в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями, как правило, станут: падение производительности труда, убытки, низкий уровень личностной деловой активности, текучесть кадров и др. Однако еще важнее то, что блокируется развитие организации, а это, в свою очередь, сужает круг возможностей для личного роста. Ответственность за это лежит на руководстве предприятием. Неумение создать гибкую, не связанную догматически-бюрократическими нормами организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам достаточно широкий набор мотивирующих и удовлетворяющих факторов. Зачастую структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате. Любая организация изменяется, поскольку все мы живем в достаточно быстро меняющемся мире. Процессы эти неотвратимы, так как определяются технологическими новациями, повышением квалификации работников, уровня профессионализма в управлении. Естественно, они оказывают все более значительное влияние на организационный климат. Поэтому очень важно не упустить момент, когда следует предпринять очередной шаг в процессе ОР.