Менеджмент, независимо от того, используются ли властные полномочия, как правило, имеет определенные личные аспекты. Нередко необходима персональная связь руководителя с объектом управления, в конечном счете, с работниками, которые составляют кадровую основу объекта, с населением территории. Деятельность менеджера включает формирование психологических установок, создание хороших личных отношений в коллективах органов государственного и муниципального управления. Не властные приказы, а человеческий фактор играет важную роль в деятельности менеджера. Наиболее общая цель менеджмента в управлении коллективом — повышение организованности, упорядоченности, эффективности деятельности коллектива.

7. Внешняя среда менеджмента

Менеджер действует в определенной среде, окружении. Учет факторов внешней среды (окружения) имеет большое значение для результативности менеджмента. Они не поддаются контролю со стороны менеджера, и самая удачная организация дела может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Среди таких факторов различаются факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (отдаленное окружение).

К факторам прямого воздействия относится, прежде всего, право-основа управленческой деятельности. Каждые организация, орган, менеджер имеют конкретный правовой статус, определенные права и обязанности (в том числе права и обязанности неправового, общественного характера, установленные добровольным объединением). Менеджер должен выполнять свои обязанности и не вправе выходить за пределы полномочий. Деятельность менеджера зависит от неподчиненных ему органов и лиц. Он может сократить некоторые свои программы, если «смежники» успешно работают, или, напротив, вынужден брать на себя дополнительную нагрузку, если его партнеры плохо выполняют свои функции. Менеджеру приходится своей деятельностью компенсировать их недостатки. Это отвлекает его от основной работы, может снижать ее эффективность.

Для работы менеджера в публичном управлении важнейшее значение имеет общественная среда — поддержка его деятельности партиями, общественными организациями, активность населения (в том числе политическая), степень партиципации населения в решении общественных и государственных дел, поддержка менеджера в общественном мнении, членами данного добровольного объединения. Отрицательное отношение коллектива может заставить менеджера отказаться от намеченного мероприятия.
Политическая и правовая культура населения и соответствующего коллектива также является фактором (в основном идеологическим) прямого воздействия. Чтобы действия руководителя были правильно поняты в коллективе, он должен учитывать этот фактор.

---

Следующий фактор прямого воздействия — это отношение к действиям менеджера со стороны вышестоящего органа, должностного лица, начальника. Менеджер, оценивая меры, которые он должен предпринять, заранее просчитывает возможное отношение к ним со стороны руководства. Иногда менеджер идет на риск. Предвидя отрицательную оценку, менеджер полагает, что если принятые им меры дадут значительный эффект, руководство их одобрит.

Факторы косвенного воздействия (уровень развития и состояние экономики в стране, уровень жизни населения, демографическое состояние общества, национальные отношения, роль средств массовой информации, международное окружение и др.) редко оказывают прямое влияние на конкретные операции менеджера, но их тоже нужно учитывать.

Простой пример. Прогноз социальной ситуации свидетельствует о том, что развивается активность женщин при овладении профессиями, ранее считавшимися мужскими. Можно ожидать превалирования девушек среди студентов, обучающихся «мужской» специальности в конкретном государственном вузе. Соответственно менеджер должен принять меры, чтобы переоборудовать места санитарии и гигиены, перераспределить число комнат в общежитиях.

Подчиненность или не подчиненность органа, организации, должностных лиц — ключевой вопрос в выборе форм менеджмента. Подчиненность объекта дает возможность прямого руководства методом команд, с неподчиненными объектами устанавливаются контакты путем координации (согласования действий), прямого сотрудничества, обмена информацией, взаимных консультаций.

По своей управленческой структуре организация может быть унитарной, единой, а может состоять из многих департаментов, отделов, подразделений. В унитарной организации ее начальник (заведующий, руководитель) непосредственно направляет служебную деятельность каждого члена коллектива. Он дает конкретные задания сотруднику и проверяет исполнение. В сложной организации, состоящей из многоступенчатых подразделений, начальник (директор, заведующий) управляет ею через руководителей нижестоящих подразделений. Он может, конечно, в необходимых случаях давать прямые указания всем сотрудникам, но обычно это не принято.

Сложившаяся управленческая и деловая культура органа, организации, а также культура их персонала (в том числе общая культура сотрудников) оказывают значительное влияние на методы управления, его стиль. Члены слаженного коллектива легко контактируют друг с другом по работе, оказывая взаимную помощь. Общая культура членов коллектива позволяет менеджеру использовать гибкие средства руководства, чаще прибегать к разъяснению заданий и просьбам вместо команд. С другой стороны, члены коллектива помогают менеджеру в постановке промежуточных задач, их решении.

---

Большое значение для оценки возможностей управления имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении менеджера. С ограниченными людскими, финансовыми, техническими ресурсами нельзя ставить глобальные задачи, как бы привлекательны они ни были. Это уронит авторитет организации, ее руководства, может повлечь взыскания со стороны вышестоящих инстанций.

Наконец, степень оборудования организации современной технологией хотя и не влияет на существо менеджмента, может оказывать воздействие на стиль руководства (например, указания по телефону или компьютерная информация). В то же время излишний акцент на технику может снижать значение необходимых личных контактов.

8. Функции, структура и процессы менеджмента

Вся разноплановая работа менеджера может быть связана с тремя функциями, составляющими замкнутый цикл менеджмента: подготовка и принятие управленческого решения, его осуществление и контроль, включающий оценку последствий решения. Сказанное не означает, что эти функции обязательно выполняются в такой последовательности. Напротив, в процессе решения возникают новые задачи, а контроль (в форме учета, оценки и т.д.) может присутствовать на любой стадии.

Каждая из названных функций может быть разделена на ряд составляющих. Подготовка и принятие управленческого решения (например, открывать или нет новую специальность в государственном вузе по подготовке специалистов в сфере муниципального управления) состоят из трех главных составляющих: оценка ситуации, прогнозирование и планирование. Сначала оценивается ситуация в стране, выясняются потребности в специалистах высшей квалификации по муниципальному управлению.

Затем составляется прогноз на будущее. Прогноз имеет вероятностный характер, но если он выполнен качественно, то становится основой для планирования.

На основе прогноза создаются конкретные планы подготовки с учетом более дробной специализации (например, по различным отраслям муниципального управления). Новые планы с уточненными показателями составляются поэтапно.

Планирование завершается принятием конкретного решения (промежуточные решения принимаются на всех этапах до этого). Решение — это выбор определенного способа действий. При этом важно выбрать оптимальный вариант. В сфере государственного и муниципального менеджмента решение оформляется актами, имеющими властное значение и особую юридическую форму (приказа или распоряжения органов исполнительной власти).

Процесс принятия решения распадается на три части: отсечение нежелательных вариантов, выбор рациональных вариантов из возможных, выбор из числа рациональных наилучшего решения. Под наилучшим (качественно оптимальным) понимается такое решение, которое обеспечивает наиболее эффективное достижение цели в конкретных условиях управления.

---

Процесс принятия решения начинается с оценки ситуации, информации, ранее принятых решений по этому вопросу или по смежным вопросам, их последствий и т.д. В результате оценки менеджер формулирует, прочему это решение считается оптимальным, определяет степень ее важности и необходимость разрешения этой проблемы.

На следующем этапе руководитель должен установить ограничительный критерий для принятия окончательного решения. Здесь особенно важна беспристрастность. Критерии оценки решения связаны с выбором вариантов. Здесь могут быть учтены сроки работы, наименьшие затраты, та или иная схема работы, сопутствующие проблемы, объем, возможности публикации и т.д.

9. Организация и процесс менеджмента

Осуществление решения — самый трудоемкий и напряженный этап менеджмента. Реализация решения включает несколько составляющих: организацию (осуществление организационных мероприятий), регулирование и координацию деятельности, активизацию деятельности организации и ее сотрудников путем убеждения, стимулирования и принуждения.

Реализация принятого в соответствии с решением плана требует определенной организации (управленческой структуры) и организационных мероприятий. С одной стороны, организация, определенная структура уже имеется. Это тот коллектив государственного или муниципального органа, учреждения, органа общественного объединения, который выполняет решение-план. Однако зачастую решение предполагает определенную перегруппировку сотрудников, возложение на них новых задач, а иногда создание внутри организации временных мобильных групп со своими лидерами-руководителями. С другой стороны, для выполнения решения может быть создана новая организация, произведено организационное разделение прежней, она может быть усилена новыми сотрудниками и т.д. Ее менеджер будет выполнять задачу, намеченную не им, но в процессе выполнения этой задачи он будет принимать самостоятельные решения.

Каковы бы ни были организационные структуры, к ним предъявляются общие требования:

1)  Нацеленность на достижение поставленной цели (милиция должна строиться так, чтобы наилучшим образом обеспечивать общественный порядок, а структура кафедры вуза — качественно обеспечивать знаниями студентов);

2)  Эффективность (достижение цели наилучшим образом, в более короткий срок и с наименьшими затратами);

3)  Перспективность в решении задач (помимо текущих вопросов необходимо выделить блок перспективных задач);

4)  Способность к развитию (корректировка структуры в связи с изменяющимися обстоятельствами, гибкость в принятии решений, умение адаптироваться к изменяющимся условиям, умение совершенствоваться, умение качественно оптимизировать свои конкурентные преимущества);

5)  Согласование интересов (государственные служащие, состоящие в одной организации, могут иметь разные служебные интересы, что обусловлено, в частности, разделением труда). Руководитель должен уметь с достаточным тактом улаживать служебные несостыковки. В качестве такого механизма могут быть использованы беседы, совещания, заседания;

---

6)  Учет организационной индивидуальности (применяя общие подходы, шаблоны, не следует забывать, что деятельность, казалось бы, одинаковых по статусу организаций может иметь разную эффективность);

7) Экономичность (сбережение ресурсов разного рода в процессе деятельности).

Методы построения организационных структур неодинаковы. Возможно разделение по функциям. Например, введение ведомственных органов государственного контроля с целью повышения уровня ответственности. Поощряется введение классификации в структуре управления по этапам управления (органы, принимающие решения и осуществляющие их). Часто вводится разделение объектов управления на классы в зависимости от характера деятельности этих объектов управления. Т.е. вводится классификация по отраслевому признаку (сектор в научно-исследовательском институте отличается от кафедры вуза), по территориальному признаку (в зависимости от места расположения), по кругу задач (центральные и местные), по уровню централизации (централизованные, относительно централизованные и децентрализованные) и др. Нередко одна и та же организация соединяет несколько признаков. Построение организации, естественно, во многом определяет методы менеджмента.

Организационные структуры должны постоянно совершенствоваться, точнее, качественно оптимизироваться, для повышения своей эффективности. Однако перестройка государственных и муниципальных учреждений не должна подрывать стабильность управления. Получается, что процессы развития и стабилизации управления всегда находятся в диалектически противоречивом единстве. И преодолеть такое противоречие можно только средствами субстратного подхода [1-60].

Для совершенствования структур управления и для контроля за их эффективностью, за качественной оптимальностью произведенных перемен следует использовать различные методы. К их числу относятся:

• экспертный метод (оценки и заключения специалистов);

• метод сравнений и аналогий (в том числе с государственными органами аналогичного профиля в зарубежных странах, а также с негосударственными учреждениями, если они, выполняя аналогичные задачи, действуют более эффективно);

• метод организационного моделирования (его чаще приходится применять мысленно, ибо нельзя бесконечно ломать и строить управленческие структуры, а некоторые из них, например параллельный местный представительный орган или районный суд, вообще нельзя создать в качестве новой реальной модели);

• метод статистического анализа трендов экономических и управленческих показателей [24, 25];

• метод компьютерного моделирования, основанный на построении динамичных моделей принятия и оценки эффективности управленческих решений и стратегий в узких классах административных проблем [9].

---