Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на ранке труда.pdf

Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ООО «Интермост логистика»

3.1 Пути повышения эффективности кадровой стратегии

В качестве первого направления увеличения эффективности кадровой стратегии в ООО «Интермост логистика», стоит проанализировать повышение мотивации персонала.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления. На предприятии может возникнуть ситуация, когда приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и организации в итоге терпят немалые убытки. ООО «Интермост логистика» не является исключением в этом отношении.

Руководство этой организации уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата организации и созданию благоприятных условий труда на рабочем месте. Система мотивации развивается довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии. Особое внимание следует уделить организации работы вновь принятых на работу работников.

В начале работы в организации человек включается в систему внутренне - организационных отношений, занимая сразу несколько позиций, каждой из которых соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, которые и характеризуют социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя. Любая из названных позиций требует соответствующего поведения человека. Существует три различных варианта вступления в новую должность сотрудника: 1) Поступление на службу сотрудника имеющего опыт профессиональной деятельности в других организациях.

В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает данный пункт, то период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.

2) Перевод работника внутри организации на другую должность или другое структурное подразделение.

В этом случае период адаптации может длиться 1 месяц.

3) Прием молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

В таком случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.

В организации «Интермост логистика» следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно обозначить формирование кадрового резерва.

Если в организации освобождается место директора, и на это место приглашают специалиста со стороны, то ему необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы стать признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работников, которые ранее работали в данной организации, такие проблемы, как правило, не возникают. [11, c. 96]

Заключительным шагом в повышении эффективности HR-стратегии организации является разработка системы профессионального образования и повышения квалификации персонала.

Системы обучения и повышения квалификации персонала - набор форм, методов и средств для последовательного, организованного обучения и сотрудников в организации от простой до сложной работы, от низкого до высокого уровня профессиональных навыков, с учетом интересов и потребностей сотрудников в организации [11, 204].

Систематическое обучение и повышение квалификации персонала решает следующие задачи:

- формирование в организации стабильных кадров в организации;

- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;

- заполнение рабочих мест малопривлекательной и неквалифицированной работы преимущественно за счет внешних источников обеспечения потребности организации в персонале.

Таким образом, предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «Интермост логистика»

3.2 Рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии

Как уже было отмечено, руководство организации ООО «Интермост логистика» уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте сотрудников. Система мотиваций развита достаточно слабо, что способствует значительному снижению эффективности реализации кадровой стратегии.

В контексте использования нематериального стимулирования возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение персонала к процессу управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Моральная стимуляция проводится в двух направлениях: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и осуждение. Эффективность убеждения зависит от индивидуально-психологических характеристик сотрудника.

Чтобы использовать такой фактор мотивации персонала, как моральное стимулирование, необходимо хорошо знать коллектив. Это требует индивидуальных подходов для каждого человека, а также широкий спектр разнообразных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации.

Также возможно применить следующие методы морального стимулирования: отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;

награждение почетными грамотами ООО «Интермост логистика» Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые могут быть использованы в ООО «Интермост логистика» являются:

1. собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
2. информационные стенды на территории организации.

В вопросе профессиональной адаптации относительно вновь принятых сотрудников на предприятии ООО «Интермост логистика» необходимо использовать два направления адаптации:

- первичную, то есть приспособление молодых специалистов, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений);

- вторичную, то есть приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

В условиях деятельности ООО «Интермост логистика» растает роль вторичного привыкания. Производственную адаптацию, как сложное явление, целенаправлено рассматривать с различных позиций, подчеркивая психофизиологическую, профессиональную, социально - психологическую и организационную ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

В решении проблем кадровой стратегии «Интермост логистика» немаловажное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива следует принимать во внимание то, что текучесть кадров или их закрепления в большинстве случаев зависит от результатов адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:- качественный уровень работы по профориентации потенциальных специалистов - объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации);

- престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в ООО «Интермост логистика»;

- особенности организации труда, которые реализовали мотивационные мероприятия для сотрудников;

- гибкость системы обучения персонала в организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личные качества работника, который проходит адаптацию, связанную с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационных механизмов управления этим процессом.

В условиях деятельности ООО «Интермост логистика» можно выделить несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления в ​​один месяц. За это время работник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем периоде проходит постепенная интеграция в организацию.

Кроме того, важно отметить, что особенную роль в эффективной адаптации новых специалистов играет директор ООО «Интермост логистика». Он проводит предварительную беседу с персоналом, чтобы они хорошо встретили нового сотрудника, назначает опекуна, изучает состояние материальных условий труда. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно встречался с новым сотрудником, интересовался его успехом, трудностями. Это позволит директору в течение месяца узнать о сильных и слабых сторонах нового специалиста, его взаимоотношениях в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах прошлого столетия, и его основным предназначением было разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, которое осуществляется на высшем уровне.

Концепция кадровой стратегии была впервые предложена Фомбруном, который утверждал, что эффективное функционирование компании основывается на трех ключевых моментах: миссия и стратегия; организационная структура, управление человеческими ресурсами.

Кадровая стратегия - это совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает предприятию достижения преимуществ в конкурентной борьбе.

Предметом стратегии компании HR является группа людей, которые имеют рабочие отношения с компанией, которая является работодателем и относится к ним как к сотрудникам. Последний имеет некоторые количественные и качественные характеристики, которые определяют их способность действовать в интересах компании.

Кадровая стратегия компании основана на системе управления, которая включает в себя службы управления персоналом, структурные самостоятельные подразделения предприятия, которые объединены по принципу функционального и методологического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

На структуру управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, отношение организации к внешней среде.

Организационно-управленческая структура ООО «Интермост логистика» имеет линейно-функциональный характер. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах.

Стратегический потенциал организации ООО «Интермост логистика» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Сотрудники фирмы – это молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в исследуемой организации. Всего в организации работает 85 человек.

Анализ стратегии управления персоналом показывает, что организация деятельности в области управления персоналом в компании находится на правильном уровне. Высший руководящий орган правления занимается вопросами кадровой политики. Организация обладает достаточным кадровым потенциалом и может разрабатывать инновации в кадровой политике и стратегии. Однако кадровая стратегия для «Интермост логистика»имеет недостатки в дополнение к вышеупомянутым аспектам, а именно.

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

2) Отсутствие на предприятии системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

3) Отсутствие кадрового резерва персонала.

4) На предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.