Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на ранке труда.pdf

Первая концепция: стратегия управления персоналом в целом зависит от стратегии организации. Такой подход определяет стратегию управления персоналом как средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждой организации и компании в целом. Это связано с тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В этой ситуации персонал персонала должен адаптироваться к менеджерам организации с учетом интересов общей стратегии. Понятие зависимости от кадровой стратегии имеет незначительные недостатки. Концепция зависимости кадровой стратегии имеет небольшие минусы.

В частности, это означает быструю адаптацию методов работы с персоналом к изменениям. Но эти человеческие ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто необходимо не только управлять имеющимися ресурсами, но и использовать новые возможности. Если необходимый потенциал не найден в самой компании, используются его внешние источники, т.е. рынок труда. И, как всегда, это дополнительные затраты денег и времени. Другим недостатком является высокая вероятность того, что сотрудники будут выступать против нового курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от стратегии кадровой стратегии. Использование этой концепции объясняется тем, что не всегда возможно найти персонал с соответствующей квалификацией и что его развитие внутри организации на некоторый промежуток времени. Поэтому новые тенденции в бизнесе ограничены существующими сотрудниками. Это ограничение важно в тех случаях, когда основным ресурсом являются знания сотрудников.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время используются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Этот подход означает, что специалисты HR участвуют в решении стратегических задач на уровне компании. Этот метод основан на наличии высокого уровня компетентности и способности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Данная концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании [31. С.30].

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:

- стратегия лидерство в низких издержках;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках в большей степени ориентирована на привлечение и закрепление работников многочисленных профессий средней квалификации. Для ее осуществления отсутствует потребность в привлечении научных кадров, обладающих высоким уровнем творческого потенциала [21. С.108].

Сущностью стратегии дифференциации является то, что организация концентрируется на определенных приоритетных направлениях для достижения превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования подразумевает отбор фирмой того или иного сектора рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22. С.19].

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

- стратегия роста;

- стратегия умеренного роста;

- стратегия сокращения;

- стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть сосредоточена на привлечении высококвалифицированного персонала с творческими и предпринимательскими задатками. Личными факторами здесь являются: создание адекватной системы оплаты и мотивации, создание благоприятного морально-психологического климата, который способствует творчеству, развитию карьеры и возможностям служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, выхода на пенсию также имеют большое значение [22. С.54].

Стратегия сокращения обусловлена уменьшением рабочей нагрузки. Это также происходит в период реструктуризации работы организации, когда необходимо осуществить реорганизацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основная часть кадровой стратегии в этом случае заключается в организации многочисленных увольнений и помощи в трудоустройстве, выходе на пенсию, сохранении наиболее важной части персонала, что соответствует будущим направлениям работы организации и переподготовке работников. Вопрос набора новых людей, повышения квалификации практически не учитывается. В последнее время в организациях есть комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая содержит элементы более предыдущих[7. С.129].

На практике руководство часто использует отдельные части нескольких концепций для адаптации стратегии HR к потребностям организации. В большинстве случаев одна из этих систем берется за основу.

Чтобы принять какой-либо тип кадровой стратегии, необходимо проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию, сделать выводы об их сильных и слабых сторонах, определить возможности и риски [4. С.89].

Для окончательного выбора стратегий следует принимать во внимание такие факторы, как:

- особенность компании (характер, вид деятельности, размер организации);

- организационную культуру;

- стадия жизненного цикла, на котором организация находится. [25. С.67].

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя этапы:

1. Определение стратегических целей организации необходимо для того чтобы: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2. Определение основных компетенций предприятия, т.е. такого значимого ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, дает преимущества в конкуренции.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета угроз, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4. Формулирование стратегического решения о верном использовании благоприятных условий или способности противостоять проблемам, что требует детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они общий результат, который превосходит сумму отдельных эффектов, выполнимы ли они [16. С.87].

На первом этапе сразу происходит и оценка внутренних ресурсов - возможностей основных менеджеров, и формулировка миссии - социальных и личных целей организации.

На втором этапе происходит анализ внутренних ресурсов, выделение компетенции организации.

На третьем этапе реализуется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него происходит этап создания программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

Некоторые авторы считают оценку ведущей компетенцией компании. Этот параметр является частью анализа внутренних ресурсов и необходим при выборе общей и кадровой стратегии компании [40. С.128].

Охотский Е.В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

- повышение производительности труда;

- улучшение психологического климата;

- улучшение качества продукции и услуг;

- увеличение дивидендов на каждую акцию;

- увеличение доли рынка;

- освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:

- увеличение полученной прибыли

- снижение процентной ставки

- стабильность положения конкурентов на рынке

- относительное снижение стоимости сырья

- сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта. [35. С.77].

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:

- характеристику персонала и кадровой ситуации;

- мотивацию и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры [8. С.211].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

- система ценностей;

- уровень кадровых технологий;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией;

- жизненный цикл организации - на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].

Таблица 1

Критерии оценки кадровой стратегии организации

Источник: Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». - ИНФРА-М, М.1998. - 230с.

Критерии оценки кадровой стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренне - повышение производительности труда, психологического климата, качества продукции и обслуживания, увеличение дивидендов на акцию, доля на рынке, разработка новых видов продукции.

Внешние - увеличение прибыли, снижение процентных ставок, стабильность рынка конкурентов, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального выхода на рынок продукта.

Можно сказать, что стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации качественное направление действий для достижения долгосрочных целей для создания высокопрофессиональной, ответственной и последовательной команды, которая учитывает стратегические цели и ресурсные возможности организации.

При исследовании кадровой стратегии необходимо оценивать влияние внешней среды и внутренней корпоративной культуры компании. Поскольку внедрение всех других корпоративных политик связанна с персоналом, необходимо признать, что кадровая стратегия становится более важной в этом смысле.

Конечной целью HR-исследований является обеспечение того, чтобы заявленные цели организации не противоречили общему бизнес-плану.