Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Мотивация сотрудников в системе управления персоналом предприятия).pdf

В соответствии со статьей 196 ТК РФ требования по профессиональной подготовке и переподготовке персонала для собственных нужд определяются работодателем. Только в определенных, предусмотренных нормами законодательства, случаях работодатель обязан осуществлять обучение кадров. В свою очередь, на основании норм статьи 197 ТК РФ у работников есть право профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, в том числе - обучение новым профессиям или специальностям. Реализация указанного права осуществляется посредством заключения дополнительного ученического договора. Данная норма позволяют сделать вывод, что для сотрудника его обучение (исключая некоторые случаи) в большей мере является дополнительной льготой. Поэтому решающим значением в нормативно-правовом регулировании процессов обучения на уровне предприятия обладает ученический договор. В статье 198 ТК РФ предусмотрено, что ученический договор - это дополнение к трудовому договору.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что грамотная реализация норм трудового законодательства в процессе построении организационных систем мотивации сотрудников во многом способствует снижению правовых и финансовых рисков работодателей в этой сфере.

1.2. Построение системы мотивации персонала в организации

Система мотивации персонала служит достижению положительного эффекта для всех субъектов трудовых отношений. Для работодателя она позволяет оптимизировать экономические результаты производственной деятельности, которые выражаются в увеличении объемов выручки, снижении себестоимости продукции, интенсификации сбыта товаров и услуг, общем повышении производительности труда. Для работника она проявляется в удовлетворении актуальных для него материальных, социальных, психологических и других потребностей.

Эффективная система мотивации обеспечивает адекватное соотношение интересов обеих сторон, поскольку их интересы неразрывно связаны. Экономическая эффективность организации определяется качеством и объемом выполненных трудовых функций, которые работники предприятия соглашаются выполнить в условиях уверенности в гарантированном обладании материальных, социальных и других благ.^[8]

Особое значение мотивация приобретает для предприятий сферы торговли. В условиях, когда многие товары обладают схожими качественными характеристиками, когда ассортимент товара в торговых залах практически идентичен, на первый план выходят уровень подачи товара, его презентация и обслуживание. Успешное современное торговое предприятие нельзя представить без квалифицированного персонала, обладающего высоким уровнем мотивации трудовой деятельности.

Система оплаты труда является очень важным элементом для персонала. Большинство компаний работают по системе оклад плюс процент с продаж, выполненный конкретным сотрудником. Ни для кого не секрет, что заработная плата торгового персонала в России складывается из постоянной и переменной составляющих. Исследование, результаты которого приведены в книге Г. Десслера «Управление персоналом», показывает, что наиболее популярным соотношением между постоянной и переменной частями является: 80 процентов оклада и 20 процентов комиссионных. На втором месте разбиение 70 /30 процентам и на третьем – 60 /40 процентам.

Несмотря на то, что в любой литературе по управлению компенсационным пакетом подчеркивается, что модель расчета должна быть простой и прозрачной, большинство руководителей подчеркивают, что «заработная плата наших сотрудников рассчитывается по сложной формуле». Это касается определения переменной части компенсационного пакета и, очевидно, такая тенденция связана с тем, что организации стремятся использовать все преимущества, которые предлагает та или иная система оплаты труда.^[9]

В настоящее время переменная часть компенсационного пакета для торгового персонала может зависеть как от индивидуальных результатов каждого конкретного сотрудника, так и от командных. Переменная часть может рассчитываться в зависимости от результатов деятельности, уровня компетентности, количества навыков, а также вклада сотрудника. Необходимо подчеркнуть, что организация может выбрать как одну основу для определения переменной части, так и несколько.

Переменная часть, зависящая от результатов деятельности сотрудника, выплачивается в следующих формах:

- процент от базового оклада за выполнение плана продаж;

- фиксированный бонус за выполнение плана продаж;

- повышающий коэффициент к окладу, зависящий от количества проданных единиц товара;

- повышающий коэффициент к окладу, зависящий от доли покупателей в общем их количестве;

- фиксированный процент от выручки;

- фиксированный процент от выручки по категориям товара;

- процент от выручки в зависимости от результатов аттестации.

Переменная часть, зависящая от уровня компетентности, выплачивается в виде повышающего коэффициента к базовому окладу. Некоторые организации вознаграждают получение отдельных навыков сотрудниками в виде повышающего коэффициента или в виде единовременной выплаты за освоение навыка.

Также применяются выплаты, зависящие от стажа работы и выплаты за наставничество. Эти надбавки выплачиваются ежемесячно. Надбавки за стаж работы, как правило, рассчитываются как процент от базовой ставки, в то время как надбавки за наставничество выплачиваются в виде бонусов, независящих напрямую от базовой оплаты, но зависящих от должности наставника, а также от количества учеников. Наконец, выплачиваются надбавки за совмещение должностей, которые чаще всего являются ежемесячным дополнением к базовому окладу.^[10]

Прежде всего, необходимо отметить, что структура компенсационного пакета любой организации должна определяться потребностями каждой конкретной организации. С помощью управления структурой компенсационного пакета организация может управлять поведением своих сотрудников. Но для этого, организация должна четко определить свои цели и выделить наиболее значимые ценности. Переменная часть, привязанная к результатам и ценностям организации, которые являются основными для нее, стимулирует персонал достигать этих результатов и ориентироваться на эти ценности.

Кроме этого, структура компенсационного пакета должна зависеть от набора должностных обязанностей каждой группы сотрудников. Нелепо требовать от сотрудников выполнения рутинных обязанностей, таких как, например, расстановка товара на полках, если такая деятельность не оплачивается напрямую. Поэтому, разумно, сообщая сотруднику размер постоянной части компенсационного пакета, уточнить за выполнение каких именно обязанностей выплачивается постоянная часть.

Также, при определении структуры, на наш взгляд, является важным тот факт, что торговый персонал практически всегда работает в группах. Поэтому, для того, чтобы избежать оппортунистического поведения со стороны сотрудников, необходимо либо четко разделять сферы деятельности сотрудников, либо отдельно вознаграждать работу всей группы.

Наконец, важно учитывать, что структура компенсационного пакета может стимулировать сотрудников только в том случае, если сотрудники понимают какие элементы входят в структуру компенсационного пакета и, более того, принимают эти элементы.^[11]

глава 2. Анализ политики мотивации персонала ООО «СБ ВАРШАВКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «СБ ВАРШАВКА» создано в соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ. ООО «СБ ВАРШАВКА» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование Общества: общество с ограниченной ответственностью «СБ ВАРШАВКА».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «СБ ВАРШАВКА».

ООО «СБ ВАРШАВКА» является коммерческой организацией. Юридический и фактический адрес ООО «СБ ВАРШАВКА»: 125373, г. Москва, Походный проезд, домовладение 3, стр. 2.

Основным видом деятельности является «Торговля оптовая санитарно-техническим оборудованием», также зарегистрировано 10 дополнительных видов деятельности.

На рисунке 3 представлена организационная структура ООО «СБ ВАРШАВКА».

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «СБ ВАРШАВКА»

Организационная структура предприятия состоит из следующих штатных единиц:

- директор;

- заместитель директора;

- главный бухгалтер;

- бухгалтер - экономист;

- менеджеры по закупкам и сбыту;

- маркетолог;

- IT-специалист;

- вспомогательный персонал (водители-экспедиторы, грузчики, уборщица).

В ООО «СБ ВАРШАВКА» введена линейная структура управления, то есть нижестоящие звенья полностью подчиняются одному вышестоящему руководителю. Такая схема является очень эффективной, но требует от руководителя высокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходиться делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям, но руководитель, в то же время, должен контролировать и оценивать качества принимаемых нижестоящими сотрудниками управленческих решений.

Организация закупок товаров и управление товарными запасами на предприятии зависят от ассортимента товаров и услуг. Предпочтение отдается работе с официальными дистрибьюторами и поставщиками сантехнического оборудования, которые поставляют наиболее разнообразный ассортимент и предоставляют скидки. Непосредственно выбор поставщика сантехнического оборудования осуществляются по усмотрению директора или его заместителя. Установлены также и прямые связи с предприятиями-изготовителями сантехнического оборудования.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «СБ ВАРШАВКА» (таблица 2).

Таблица 2

Основные показатели деятельности ООО «СБ ВАРШАВКА»

Снижение объемов товарооборота совокупной деятельности с одновременным расширением ассортимента продаж привело за три последних года к снижению денежной выручки от продаж с 44,3 млн. руб. до 38,7 млн. руб. или на 12,6 процента. Снижение себестоимости проданных товаров более быстрыми темпами, чем рост денежной выручки привели к увеличению валовой прибыли в ООО «СБ ВАРШАВКА» на 76,8 процента, в том числе за последний год – на 63,4 процента.

Значительная часть валовой прибыли относится на управленческие расходы. Но прибыль от продаж за последний год увеличилась более быстрыми темпами, чем валовая прибыль – на 69,4 процента. Превышение прочих доходов над прочими расходами привели к росту чистой прибыли за анализируемый период в 2,2 раза. Тенденции изменения основных абсолютных показателей, характеризующих общие размеры деятельности общества, привели к росту рентабельности основной деятельности предприятия, особенно за последний год с 1,1 до 3,1 процента, то есть на 2,0 п.п. Аналогичная ситуация наблюдается и с рентабельностью продаж.