Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий(Теоретические основы мотивации и ее роли в управлении на предприятии).pdf

При подкрепляющей форме объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия

2) Индивидуальная и коллективная формы стимулирования.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

3) Позитивная и негативная формы организации стимулирования.

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих.

Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа

4) Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

Достоинством непосредственной формы стимулирования на предприятии является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов, что предпочтительно для фирмы, так как работник, ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату [8, с.104]

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни

5) Общая и целевая формы.

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания

---

2 Анализ практической реализации факторов внутренней и внешней мотивации персонала на примере cалона тайского массажа ТайРай в г.Санкт-Петербург

2.1 Общая характеристика объекта исследования: деятельность, оценка существующей системы мотивации персонала

Компании ТайРай занимается оказанием услуг по проведению SPA-процедур и массажа. В нашем исследовании будут проходит 3 салона в г. Санкт-Петербург с акцентом на салон ТайРай на Васильевской острове по улице Адрес: г. Санкт-Петербург, 8-я линия Васильевского острова, д.47/37.

В каждом салоне есть администратор и сотрудники, непосредственно оказывающие услуги.

Система мотивации во всех салонах данной компании выстроена одинаково. Рассмотрим ее, разделив по трем направлениям с точки зрения удовлетворения различных потребностей работников:

1. материальная мотивация для сотрудников, занимающихся непосредственно оказанием услуг, выражается в

- бонусной системе при повторном обращении клиента (добавляется 3% от стоимости оказываемой услуги);

- количество клиентов (если запись заполнена на 90% рабочего времени и выше, сотрудник получает бонус в размере 5%, от 81 до 89% - 3%, от 71 до 80 - 1 % от суммы, заплаченной его клиентами салону.

2. Неденежная материальная стимуляция:

- снижение цен на расходные ресурсы;

- 30% скидка на обслуживание самого сотрудника;

- 15% скидка на обслуживание родственников;

- обучение за счет организации.

3. Нематериальная мотивация:

- устраиваются конкурсы на лучшего работника месяца (фотографии выигравших вешаются на доску почета);

- комфортные условия труда (просторные, хорошо освещаемые комнаты; удобные рабочие места; наличие отдельной комнаты для отдыха);

---

- корпоративные праздники в каждом офисе на Новый год, 23 февраля и 8 марта.

Таким образом, в компании имеют место все три вида мотивации. Поэтому было решено провести анкетирование сотрудников с целью анализа их удовлетворенностью существующей системой мотивации. В анкетировании принимали участие 32 человека в возрасте от 28 до 45 лет из трех питерских офисов. Анкетирование было проведено 5, 17 и 18 февраля 2018 г.

Цель вопросов анкеты: выявление потребностей муниципальный служащих и их удовлетворенность имеющейся системой мотивации. Выборка была полной, учитывалось мнение каждого опрашиваемого.

Анкета была составлена на основании содержательных теорий мотивации по выявлению потребностей служащих, анкета по способу общения была раздаточной; по месту проведения - по месту работы; по уровню стандартизации - полностью стандартизированная (см приложение). Вопросы были составлены с учетом материальных и нематериальных форм мотивации.

2.2 Анализ факторов внутренней и внешней мотивации в удовлетворении потребностей сотрудников

В анкетировании принимало участие 32 человека в возрасте от 23 до 42 лет, были охвачены администраторы, массажисты, мастера СПА-процедур. Выборку можно считать достаточной, так как в 3 салонах, где поводилось исследование, всего работает 38 человек, то есть было опрошено 84,2%.

При обработке анкет были получены следующие результаты.

На вопрос 1 «Есть ли у Вас желание идти на работу?» были получены результаты, представленные в таблице 1

Таблица 1 - Желание сотрудников идти на работу

Варианты ответов	Количество ответивших
Да	8
Нет	3
По настроению	21

Для наглядности построим диаграмму:

Рисунок 4 Желание идти на работу

Итак, 8 человек из 32 (25%) хотят идти на работу, то есть они удовлетворены психологическим климатом, условиями работы. 3% не хотят идти на работу. Это может быть связано с отсутствием интереса к работе, плохими отношениями с начальником, отсутствием обустроенного рабочего места (этот пункт можно исключить в связи с хорошим оборудованием организации) И, наконец, подавляющее большинство - 21 человек, говорят, что желание идти на работу возникает у них по настроению. Это говорит о том, что система мотивации сотрудников работает, но недостаточно эффективно, возможно, не учитывает потребностей каждого сотрудника.

---

Ответы на следующий вопрос: «Устраивает ли Вас объем работы?» показали следующий результат, указанный в таблице 2.

Таблица 2. Удовлетворенность объемом работы

Варианты ответов	Количество ответивших
устраивает	18
я мало загружен	9
я перегружен	5

Для наглядности начертим диаграмму:

Рисунок 5 Удовлетворенность объемом работы

Удовлетворенность объемом работы присутствует у большинства персонала (18 человек из 32). Однако в 3 салонах нашлось 5 мастеров, считающих, что их перегружаю и 9, что их недогружают. Следовательно, при совершенствовании системы мотивации необходимо перераспределить нагрузку между недовольными по возможности.

Следующий вопрос показал результаты, указанные в таблице 3.

Таблица 3 - Критерии привлекательности идеальной работы

Критерии	Количество баллов
уровень заработной платы	154
похвала руководителя	127
возможность профессионального роста	83
сплоченный коллектив	68
система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов	48

Для наглядности составим диаграмму:

Рисунок 6 - Критерии привлекательности работы

Целью данного вопроса было выявить критерии привлекательности идеальной работы для сотрудников компании. Диаграмма показывает, что в большей степени сотрудников интересует заработная плата, на втором месте - положительное отношение руководителя к сотруднику, на третьем месте возможность профессионального роста. Самыми незначительными оказались сплоченный коллектив или благоприятный психологический климат и мотивация в виде скидок на услуги салона и расходные материалы. Соответственно, на первом месте у большинства сотрудников стоит материальная мотивация.

Далее респондентам был задан вопрос: «Что делает для Вас привлекательной работу в компании ТайРай на Василеостровской». Этот вопрос касался уж реальной организации, в которой работают клиента. Вопрос был нацелен на выявление несоответствий между ожиданиями работников по идеальной системе мотивации и той системой мотивации, которая есть в компании. Ответы на вопрос занесены в таблицу 4:

---

Таблица 4- Критерии привлекательности работы в компании ТайРай на Средняя линия ВО 47

Критерии	Количество баллов
уровень заработной платы	139
похвала руководителя	84
возможность профессионального роста	124
сплоченный коллектив	94
система скидок при обслуживании и покупке расходных материалов	39

Для наглядности построим диаграмму:

Рисунок 7 Критерии привлекательности работы в компании ТайРай на Средняя линия ВО 47

Итак, мы видим, что главным критерием на этой работе сотрудники также считают уровень заработной платы, на втором месте стоит профессиональный рост (напомним, в идеальной работе на этом месте была похвала руководителя), на третьем уровне оказался микроклимат в коллективе, на 4 - похвала руководителя. И самым неважным для сотрудников, как и в идеальной работе, оказалось наличие системы сидок при обслуживании и покупке расходных материалов. Необходимо отметить, что на практике более важным оказался благоприятный климат в коллективе и возможность профессионального роста, чем похвала руководителя.

Следующим вопросом мы хотели выяснить, насколько хорошо складываются отношения руководителей с подчиненными, так как это также является одним из факторов мотивации. Результаты анкетирования представлены в таблице 5.

Таблица 5. Отношения с руководством

Ответ	Количество человек
да, меня все устраивает	27
мне не хватает внимания	2
мне не хватает самостоятельности	3

Итак, мы видим, что 27 человек довольны своими отношениями с начальством, 2 человека хотят, чтобы руководитель почаще обращал внимание на результаты их работы, 3 человекам кажется, что их излишне контролируют. Такой результат говорит прежде всего об умении руководства выстраивать отношения с подчиненными.

Следующий вопрос «Готовы ли Вы поменять работу, если Вам предложат большую зарплату» был ориентирован на выявление удовлетворения мотивацией в организации. Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Достаточность мотивации в организации

Варианты ответов	Количество человек
скорее да	6
нет, меня утраивает моя зарплата	12
нет, я не мыслю себя вне данной компании	14

---