Файл: Оборотные активы предприятия ( ООО ТД «АГРУС» ).pdf

Рис. 3. Анализ структуры товарооборота ООО ТД «АГРУС» за 2015 г.

Как видно из представленных данных, ООО ТД «АГРУС» реализует продукцию, выпускаемую птицефабрикой «Башкирская»: яйцо куриное, яичный порошок; мясо кур свежее, мясо кур копченое; мясо кур фасованное, фарш куриный, сало; колбасы куриные (вареные и копченые); другие виды продукции.

Наибольшую долю в товарообороте занимает яйцо куриное: 38%. также значительную долю в товарообороте занимает мясо свежее – 18%, мясо кур копченое – 15%, колбасы куриные копченые – 8 %, мясо кур фасованное – 6%, яичный порошок – 6%.

Остальные позиции занимают менее 5% в структуре товарооборота. При этом наибольшая рентабельность продаж у товара яйцо куриное: 13,77%. Также высокой прибыльностью отличается мясо кур фасованное: 9,23%. Практически все виды товаров, реализуемых ООО ТД «АГРУС» приносят прибыль. Общая рентабельность равна 9,01%. Таким образом, предприятие умеет зарабатывать прибыль.

2.3. Анализ эффективности сбыта на предприятии

Первый торговый дом птицефабрика «Башкирская» открыла два года назад, в 2014 г. Основная задача, стоящая перед торговым домом, это продажи товара розничным торговым точкам в первую очередь, а уже затем мелкому и среднему опту. Торговый дом сам развозит продукцию по магазинам города, дает товар с отсрочкой, проводит локальные рекламные компании, стараясь добиться максимального представления товара в розничной сети.

Для реализации данной сбытовой политики приняты два основных направления:

Первое. Создание равных условий для розничных и мелкооптовых покупателей, берущих товар непосредственно с главного склада фабрики, и покупателей, приобретающих товар через торговый дом. Применяется единый прайс-лист и единые условия по скидкам. Это ликвидирует необходимость поездок в областной центр и позволяет большему числу «малых» предприятий работать с продукцией птицефабрики «Башкирской». Это увеличивает представление товара в розничной сети конкретного района. Конфликты между каналами сбыта снимаются главенствующей ролью фабрики во всех каналах сбыта.

Второе. Стимулирующие условия оплаты труда работников, связанных с продажами в Торговом Доме. Стимулирование направлено на сокращение дебиторской задолженности и увеличение валовой массы продаж. Метод – управление целями. В таблице 3 представлена система оплаты труда торговых представителей. Данная система стимулирует торговых представителей привлечь большее количество покупателей.

Таблица 3

Система оплаты труда торговых представителей ООО ТД «АГРУС»

У торгового представителя есть базовый оклад 2000 руб., который и является расчетным бонусом.

На отчетный период торговому представителю назначается план по продажам в валовых единицах, а по результатам периода производится расчет.

Пример: План на месяц 10т.

Торговый представитель продал 11,2т. товара. Из них 70% сумм оплачено до отгрузки товара. Расчет заработной платы представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет заработной платы торгового представителя ООО ТД «АГРУС»

Данная методика оплаты позволяет с одной стороны снять сезонные колебания, с другой достигать поставленных целей. Хотя вызывает настороженность очень большой разрыв от минимальной оплаты до средне-расчетной. В тоже время работа с большим количеством мелких клиентов выравнивает показатели.

Товародвижение. Цели. Приём заявок только на реально имеющийся, на складе товар. Доставка мелкооптовым и розничным торговым точкам продукции на следующий день после заявки. Подготовка крупно оптовых партий к часу согласованному с клиентом. Предоставление клиенту полного пакета качественных и сопроводительных документов. Помощь клиенту в формировании партии товара. Заявки на фабрику формирует товаровед под руководством менеджера филиала на основании реального расхода и прогнозируемого спроса. Товар приходит на адрес арендодателя и принимается его кладовщиками под контролем кладовщика торгового дома. Отпуск товара со склада производится по документам торгового дома кладовщиками арендодателя под контролем кладовщика торгового дома. Развозка по городу организована на базе двух автомобилей «Газель» экспедиторами торгового дома. Охват клиентов до 25 в день. Экспедиторы также собирают деньги за поставленный товар и при необходимости делают возвраты и замены товара. Заявки на товар от клиентов принимают два товароведа и в процессе общения с клиентом сразу оформляют счет на товар. Выписанный в счете товар автоматически заносится в резерв и находится там до выписки со склада, но не более трёх банковских дней. Если поставка происходит по предоплате, то счет распечатывается и отправляется клиенту на оплату. После того как по счету поступили деньги либо поставка с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, то в 17:00 после окончания приёма заявок на основании счетов выписываются документы на отгрузку и набираются сопроводительные документы. В конце дня копии накладных передаются на склад для подборки товара. В 9:00 следующего дня руководитель осуществляет контроль планируемых отгрузок и в случае недогруза машин может разрешить отгрузить товар по счетам, оплаченным в период с 17:00 до 9:00 согласно данным электронной системы клиент – банк. Подбор товара осуществляется частично вечером до закрытия склада, частично с 8:00 момента начала работы склада. Загрузка развозных машин должна закончиться к 11:00 (к сожалению, ускорить отправку невозможно из-за особенностей работы склада арендодателя). На период с 11:00 до 17:00 назначается время загрузки крупнооптовых машин. Торговые представители, общаясь с клиентами, принимают две заявки: одну фактическую другую с желаемым ассортиментом. Пожелания клиентов помогают прогнозировать спрос и составлять заявки на фабрику. При отгрузке кладовщик обязан проверить качество отгружаемого товара, так как политика фабрики по возвратам очень жесткая. Для удобства дальних клиентов разработана система взаимодействия с транспортно-экспедиционными фирмами, которые доставляют товары в дальние регионы. Выход торгового дома на рынок обещал быть успешным, но первый анализ показывал, что этого не произойдет. Что в дальнейшем и подтвердилось.

Анализ ситуации. Открывшись, Торговый Дом начал продвижение товара в г. Уфе по ценам и на условиях изложенных в прайс-листах птицефабрики «Башкирская». Т.е. по ценам фабрики и по её скидкам. Система скидок накопительная и привязана к количеству закупаемого товара. Скидки не привязаны к типу клиентов – с одной скидкой товар предлагается как розничной торговой точке, так и лидирующему в регионе оптовику. Птицефабрика, используя монопольное положение и многолетние связи, пока может административно устанавливать цены и пресекать проникновение продукции сторонних производителей. Основные претензии крупных оптовиков к работе Торгового Дома: Торговый дом предлагает магазинам товар с доставкой по тем же ценам что и торгует со склада. Цена предложения первой пробной партии товара максимальна, независимо от значимости клиента. Шаг скидки не достаточен для покрытия издержек по реализации.

Внутренние конфликты. Отсутствие режима приоритета отгрузок с фабрики приводит к недопоставкам товара. Торговые дома, особенно новые, отгружаются по остаточному принципу, так как работа людей, ответственных за отгрузки, оценивается по отгруженным тоннам без привязки к типам клиентов, и отгрузить 20 наименований проще, чем 200 обязательных. Для Торгового Дома соответственно интересней отгрузить одного крупного оптовика, чем Торговый Дом. Проблемы со стимулированием работы сотрудников, вызванные неоднородным составом клиентов и их небольшим количеством. Отгрузка или не отгрузка одного клиента может фатально сказаться на оплате труда. Кроме того, стимулирование работы по предоплате привело к полной не заинтересованности и хроническому нежеланию сотрудников работать с крупными оптовиками, которым необходимо давать хотя бы технические отсрочки. Развитие розничного направления ограничено материальной базой и количеством занятых людей. Кроме того развитие работы с розничными торговыми точками лавинообразно увеличивает затраты на порчу, комплектацию и замену товара в торговых точках. Возрастает процент просроченной дебиторской задолженности. После полугода работы Торговый Дом позиционировался как предприятие, работающее с небольшим (около 50) количеством розничных точек и 3 – 4 фирмами, имеющими собственные специализированные торговые площади.

Сбытовая структура предприятия.

Предприятие стремится использовать все доступные каналы распределения. Начиная от каналов прямого маркетинга до многоуровневых схем. Основные каналы распределения. Первый и основной канал - это работа через дистрибьюторов – крупных оптовиков, которые забирают с фабрики до 47% продукции и реализуют её через свои каналы распределения. Трёхуровневый канал распределения (см. рис. 4).

Птицефабрика «Башкирская»

Дистрибьютор ООО ТД «АГРУС»

Региональный оптовик

Розничный торговец

Рис. 4. Трёхуровневый канал распределения ООО ТД «АГРУС»

На птицефабрике имеются также и второй канал реализации - это собственные продажи со склада в регионы, региональным оптовикам. Двухуровневый канал: Птицефабрика - Региональный оптовик – Розничный торговец. Третий канал распределения - это одноуровневый канал. Птицефабрика через свой городской отдел продаёт товар розничным торговцам. Кроме этого у птицефабрики есть своя розничная сеть. Система фирменной торговли. Фирменные магазины. Отдельное направление сбытовой деятельности птицефабрики: открытие Торгового Дома в г. Уфе.

Таким образом, птицефабрика «Башкирская» в продажах использует классический производственный подход. На торговой деятельности ООО ТД «АГРУС» отражается негибкий подход птицефабрики «Башкирская» к реализации своей продукции. Опрос, проведенный среди 100 индивидуальных предпринимателей, являющихся клиентами ООО ТД «АГРУС» показал, что продукция, реализуемая Торговым домом часто бывает несвежей. Это связано с тем, что реализация продукции происходит нерегулярно, продукция залеживается на складах.

2.4. Совершенствование организации сбыта продукции

ООО ТД «АГРУС» необходимо принять меры по обеспечению бесперебойного регулярного снабжения складов свежей продукцией, иначе предприятие рискует потерять своих клиентов.

Решение проблемы минимизации персонала, обслуживающего одинаковые складские площади, и снижения времени, затрачиваемого клиентом на получение товара, напрямую связано с обеспечением оптимизации комплекса логистики и товарных запасов на основе правильно выбранной маркетинговой политики компании.

Необходимо внедрить следующую организационную структуру службы маркетинга (см. рис. 5). Руководитель службы маркетинга подчинен Генеральному директору ООО ТД «АГРУС» и координирует маркетинговую службу в целом.

Руководители групп, подчиненные консультанту-директору, четко разделены по функциям и возложенной на них ответственностью. Потоки движения информации четко определены, взаимоотношения между группами ясны и не дают повода для конкуренции.

Консультант директор службы маркетинга

Группа анализа информации

Группа маркетинговых исследований

Группа рекламы и связей с общественностью

Рис. 5. Организационная структура службы маркетинга

В то же время сотрудники групп могут заменять друг друга по своим функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в работе маркетинговой службы.

Предлагаемая структура будет эффективна, т.к. сбытовая деятельность ООО ТД «АГРУС» постоянна и однообразна.

Группа анализа информации должна будет тесно сотрудничать с компьютерным центром ООО ТД «АГРУС». Для своей работы она должна получать от компьютерного центра следующую информацию:

На основе получаемой базы данных специалисты группы анализа должны и работать с информацией, обработка которой будет давать возможность получать «рейтинги» продаж товара за день, что приведет к системному анализу «жизнедеятельности» товара.

Основываясь на базе данных, специалисты группы анализа получают информацию и по количеству проданного наименования товара.

Кроме получения и обработки информации в таком виде за день, группа анализа работает и с информацией, получаемой по таким же параметрам и за неделю, и за месяц.

Таким образом, будут формироваться три вида информации:

оперативная, с помощью которой топ-менеждеры обращают внимание на тот товар, который не продается, и на товар, который пользуется спросом;

тактическая, с помощью которой они просматривают весь рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными в плане сбыта и с которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;

стратегическая, с помощью которой даются рекомендации по группам товара, которые неперспективны в плане сбыта и с которыми в данное время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны в плане сбыта и которые необходимо срочно приобрести. Также делается прогноз, какой сегмент рынка литературы будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее время.

Группа анализа информации должна плодотворно работать со специалистами-менеджерами (товароведами) ООО ТД «АГРУС». Оперативно получаемая и обрабатываемая группой анализа информация по рейтингу продаж передается менеджерам для работы. Это дает возможность менеджерам ежедневно пересматривать свой ассортимент товара с точки зрения его «жизнедеятельности».

Также группа анализа может работать и по «заказу» менеджера, обратив внимание на определенные наименования книг, и, по мере необходимости, подключать другие группы маркетинговой службы.