Файл: Организационные структуры управления будущего (Понятие и виды организационных структур управления).pdf

Во-вторых, для виртуальных компаний, учитывая меняющийся состав участников, характерен проектный характер работ, то есть выполнение определенной задачи (проекта) в установленные сроки и с определенным бюджетом. Если рассматривать виртуальные организации как форму управления сетью партнеров при реализации проекта или проектов, то основными функциями управления будут: определение задач проекта; планирование проекта; поиск и привлечение участников проекта; распределение задач и ресурсов проекта; управление взаимодействием и контроль.

В-третьих, виртуальные организации - это полицентрические организации, в отдельных частях которых имеют влияние групповые лидеры. Строго говоря, эти лидеры имеют локальное влияние, ориентированное практически исключительно на членов их группы, но на разных этапах реализации проекта они получают расширенный объем полномочий и влияния, связанных с их компетенцией в решении актуальных задач проекта.

Следует также учитывать, что в такой полицентрической структуре каждая из входящих в сеть компаний имеет свою собственную организационную культуру, что имеет особенно серьезные последствия в мультинациональных компаниях^[30].

В-четвертых, огромное значение имеет функция координации проекта. Качество координации становится критическим фактором, влияющим на успешность реализации проектов. В качестве основных параметров при этом можно назвать сокращение времени и затрат на координацию участников сети. Виртуальная координация уменьшает время и затраты, которые нужны для координации, и, следовательно, улучшает эффективность. Однако это требует значительных инвестиций в технологии и обучение сотрудников.

Именно управление виртуальной командой является ключевой задачей управления персоналом и управления проектом в виртуальных организациях. Следует понимать, что особую сложность для виртуальных организаций представляет создание и поддержание атмосферы доверия в команде.

Виртуальная организация предоставляет компании широкие возможности использования различных моделей управления знаниями. Модель управления знаниями в рамках проекта предполагает интенсивный анализ опыта, накапливаемого в ходе проекта, и его тиражирование в других аналогичных проектах. Учитывая, что обмен знаниями происходит во временных группах, состав которых меняется, обязательным является роль ядра (координирующего органа), который должен обеспечить хранение и накопление знаний^[31].

Другая модель управления знаниями основана на использовании виртуальных групп экспертов, приглашаемых руководителем группы из числа сотрудников различных предприятий, входящих в сеть. Будучи разбросанными по разным регионам, члены группы взаимодействуют виртуально – в рамках онлайн-конференций и через электронную почту. Кроме того, виртуальная организация может использовать модель открытых инноваций, которая ориентирована на поиск знаний и экспертов за пределами сети. Особенностью данной модели является переход от внутри- и межорганизационных сетей обмена знаниями к так называемым открытым инновациям, в том числе использование краудсорсинга (crowd – толпа, sourcing – использование), под которым понимается передача функций неопределенному кругу лиц, координирующих свою деятельность с помощью информационных технологий.

Таким образом, виртуальные организации - это сетевые организации, которые замещают физическую структуру коммуникативными технологиями. Появляется возможность рассредоточенного децентрализованного функционирования, что обеспечивает большую гибкость их функционирования. Эпоха виртуальных организаций только начинается, что обусловлено огромным потенциалом виртуального пространства. Реалистичность в отношении понимания виртуальных организаций и способов управления ими является залогом успеха и развития данной организационной формы.

В будущем компьютерная связь вытеснит физическую инфраструктуру, и организации будущего будут существовать только в виртуальном формате.

3. Примеры организационных структур нового типа управления

Самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike - лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря (рис. 6).

Рисунок 6. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nikе

Сетевая или модульная структура дает множество преимуществ. В первую очередь - это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне компании.

Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы или исключены по мере необходимости. Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность.

Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем, компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования.

Другой пример - Немецкая компания «AGI business media productions GmbH» была основана тремя студентами в 1966 г. в г. Штутгарте, Германия. Бизнес заключался в разработке и реализации Интернет-приложений и их концепций. «AGI» считается крупнейшим мультимедийным агентством Германии. Ежегодная прибыль компании составляет 4 млн. евро. Структура компании представлена пятью директорами, 60 служащими и 25 работниками по найму. В 1997 г. Торгово-промышленная палата г. Штутгарта (IHK) совместно с «AGI» приступила к разработке проекта, получившего название «IHK», одна из задач которого состояла в разработке WEB-сайта, содержащего базы данных по роду деятельности партнеров. Реализация проекта повысила имидж компании, и к ней за помощью обратился зоологический сад «Wilhelma» (г. Штутгарт) с просьбой разработать в Интернете при условии обеспечения независимости и приемлемости для клиентов с учетом их потребностей. В перечень задач были включены такие вопросы, как снижение загруженности администрации вопросами клиентов, интенсификация взаимосвязей между клиентами зоосада и обеспечении их необходимой информацией и др^[32].

Дизайн проекта был разработан на основе концепции жизненного цикла виртуальной организации, включающей фазу ориентации компании, разработку системы взаимосвязей с клиентами, решение проблемы координации и реализации продукции. Все вопросы предполагалось решать через web-сайт. Были решены вопросы операционных издержек, формирования базовой компетенции и социологические аспекты проблемы, что позволило построить результативную и эффективную виртуальную компанию. Преимущество ее выразилось в следующих параметрах активности:

-организовано производство в цифровом формате дополнительной рекламной продукции посредством внедрения HTML-редактора и других программных продуктов;

-клиентам стали доступны многочисленные данные о деятельности партнеров виртуальной компании «IHK-Wilhelma»;

-оптимизация процессов позволила интенсифицировать взаимосвязи с клиентами через электронную почту;

-исключены посредники между компанией и потребителями;

-разработана электронная библиотека, ставшая доступной потребителям продукции и услуг, которые предлагаются партнерами виртуальной компании.

Все эти и ряд других преимуществ позволили существенно повысить конкурентоспособность виртуальной компании и интенсифицировать свой бизнес-процесс.

Следующий пример - Виртуальная компания «Virtual University Entyerprises» (VUE, подразделение компании NCS Pearson, Inc.) была образована в 1997 году и является сравнительно молодой виртуальной компанией, предоставляющей услуги по авторизованному тестированию.

Использование базовых основ виртуальной организации, таких как электронная сетевая инфраструктура, концентрация компетенции, системы взаимодействия с клиентами и т.д., позволило создать и оперативно функционировать более чем 2500 центрам компании, расположенных в 110 странах мира. Эти центры проводят экзамены по программам сертификаций таких компаний, как Check Point Technologies, Cisco Systems, CompTIA, Ericsson, Generation, Informix, Linux Professional Institute (LPI), Lucent Technologies, Microsoft, Novell, PTC, RSA Security, IBM, Tivoli и др.

Новыми тестовыми центрами «Virtual University Enterprises», функционирующими в России, стали «АстроСофт» и «Академия АйТи».

«Академия АйТи», например, готовит специалистов к сдаче большинства экзаменов по программам сертификации таких фирм, как Microsoft, Novell, Oracle, Caldera, Lotus, Avaya и т.д.

Четвертый пример - «Тинькофф Банк» (до 1 января 2015 года «Тинькофф Кредитные Системы») - российский коммерческий банк, сфокусированный полностью на дистанционном обслуживании, не имеющий розничных отделений. Это яркий пример виртуальной организации, с организацией виртуальных офисов по всему миру.

«Тинькофф Банк» - полностью онлайн-банк: у него нет собственных отделений. Основной продукт для физических лиц - кредитные и дебетовые карты, а также вклады. Банк также предлагает выпуск кобрендовых карт, целевые кредиты на покупки в обычных и интернет-магазинах. Банк широко использует системы автоматизации для совершенствования бизнес-процессов: голосовую идентификацию для защиты от мошенников и ускорения работы колл-центра, а также технологии обработки «больших данных», в том числе данных из социальных сетей, для прогнозирования рисков с возвратом задолженности.

Этим современным моделям менеджмента принадлежит ближайшее будущее российского бизнеса.

Современная модель менеджмента должна учитывать четыре особенности современной бизнес-среды.

-жизненный цикл продукции сокращается. Даже у товаров длительного пользования он стал коротким: пять-шесть месяцев для мобильного телефона, год-полтора для автомобиля;

-изменения внутри предприятий и во внешней среде происходят быстрее;

-человеческие ресурсы становятся главной ценностью бизнеса;

-покупатель глубже информирован о продуктах и услугах благодаря развитию интернета.

В ответ на эти изменения современный менеджмент становится более гибким, инновационным.

1. Размываются границы предприятий, часто вместо одной организации основываются альянсы, группы компаний.

2. Развиваются новые информационные технологии.

3. Компании ищут уникальный продукт и новую рыночную нишу. Их цель – внедрить инновацию и за счет этого стать лидером рынка, вместо того чтобы делать быстрее и лучше что-то привычное.

4. За основу берется не производство, а маркетинг.

5. Отпадает необходимость постоянного физического присутствия человека на рабочем месте – появляются виртуальные рабочие места операторов.

Важной частью проектирования для адаптивности является переход от иерархических организационных структур к моделям, где работа выполняется в командах. Ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команды модели. По мере того как организации совершают этот переход, они обнаруживают, что более мелкие команды являются естественным для людей способом работать. Независимо от иерархической схемы организации, реальная ежедневная работа выполняется в сетях. Вот почему организация будущего - это «сеть команд» (Рисунок 7).

Лучшие компании построены вокруг систем, которые побуждают команды и отдельных людей встречаться друг с другом, прозрачно обмениваться информацией и переходить от команды к команде в зависимости от проблемы, которую необходимо решить. Различные сети могут иметь разные специализации, такие как инновации или быстрый выход на рынок, но принцип тот же.

Чтобы компания оставалась гибкой, команды должны быстро формироваться и быстро расформировываться. Высокопроизводительные компании сегодня могут создать группу «цифрового опыта работы с клиентами», выбрать отдельных сотрудников для команды и попросить их спроектировать и построить новый продукт или услугу через год или два. Затем команда расформировывается, и члены команды переходят к новым проектам. Это умение перемещаться между командами без риска является критическим атрибутом современных высокопроизводительных компаний^[33].