Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( АО «Лейтт-Сервис» ).pdf

- отсутствие стремления руководства восстановить отношения между управлениями, объяснив важность работы обоих управлений;

Ситуация № 2:

- нежелание высшего руководства разделить зоны ответственности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение;

- строгая позиция Начальника УВТиП и нежелание разрешить конфликт в узком кругу, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- непонимание Заместителем Директора негативных последствий принимаемых им решений.

Ситуация № 3:

- отсутствие желания вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте возникла конфликтная ситуация;

- систематическое принуждение сотрудников УСА к работе, без разъяснительной беседы о сути и важности выполняемой деятельности;

- обвинение сотрудников УВТиП в том, что документ не был согласован, без выслушивания обеих сторон конфликта.

Ситуация № 4:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, и, как следствие — потеря доверия в глазах коллектива и негативные настроения.

2.4. Предложение путей преодоления конфликта в ДИБТ АО «Лейтт-Сервис»

Для того, чтобы правильно разрешить данные конфликтные ситуации, необходимы следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с сотрудниками УСА для улучшения организации совместной работы с разъяснением общей цели работы Департамента;

- обеспечить мониторинг совместной деятельности двух управлений, разработать понятную и стимулирующую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору Департамента необходимо разъяснить Заместителям Директора, что каждому подчиняются строго определенные управления;

- Заместители Директора должны понять, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи определённых средств корпоративной коммуникации - телефона или электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в решении данной конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. её причиной стали взаимоотношения управлений, которые подчиняются непосредственно им;

- Директору Департамента нужно выступить в качестве «третейского судьи», учитывая голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4:

- Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения высшего руководства и объяснить людям, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни.

Так же необходим ряд действий, которые поднимут корпоративный дух и наладят отношения между управлениями:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- выезды на природу, тимбилдинг;

- совместные спортивные мероприятия;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5. Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационной безопасности и технологий АО «Лейтт-Сервис»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого управления с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества^[11]. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на тип стрессовой ситуации ^[12]и оценки её «качества». Учёные Томас Холмс и Ричард Рейх разработали его в рамках изучения адаптационного потенциала. Согласно их исследованию, в каждом человеке скрыты потенциальные возможности для максимально быстрого включения в новые или изменяющиеся ситуации внутри его социальной среды. Это адаптивная подготовка — накоплением этого потенциала, развитый навык приспособления к новым или изменившимся условиям в социуме. Однако, серьёзные изменения в жизни, например болезнь, голод, экстремальные ситуации и т. д. уменьшают адаптивность человека, и при возникновении угрожающей ситуации может произойти дезадаптация. (Приложение 2).

Для значительного улучшения климата в управлении информационной безопасности и технологий (УИБиТ) необходимо организовать проведение подобных тестов при приеме на работу новых сотрудников. Это поможет отфильтровать конфликтных индивидов на первоначальном этапе собеседования.

Глава 3. Подготовка и выполнение стратегии коммуникации в условиях конфликта

3.1. Стратегия поведения руководителя

Разумное разрешение конфликтов в коллективе - одна из самых сложных и важных задач, которая должна стоять перед любым руководителем. Для решения этой задачи ему необходимы его профессиональные знания, навыки переговоров, опыт участия в решении подобных вопросов и умение видеть ситуацию под иным углом.

Причиной многих конфликтов может быть как различие характеров специалистов, так и более сложные и скрытые причины.

Руководитель должен обращать особое внимание на конфликты, в которые могут быть связаны с руководством или вовлекать руководителей. В первую очередь причины возникновения таких конфликтов - неправильные управленческие решения, сбои в организации работы и т.д. Такие конфликты, как правило, решаются на двух уровнях:^[13]

1. частичный - когда устраняется конфликтное поведение, но не исчезают глубокие психологические причины, питающие новые внутренние побуждения к конфликту у его участников;
2. полное - когда конфликт устраняется и на уровне поведения участников, и на более глубоком психологическом и эмоциональном уровне.

Ситуация: в ходе разрешения конфликта руководитель, не вникая в суть конфликтной ситуации, предпринял действия, чтобы прекратить конфликт. Были введены административные наказания и санкции.

Следствие: участники конфликта вынуждены прекратить конфликтовать из-за действий руководителя, у них осталось желание достичь первоначальных целей конфликта.

Итог: конфликт разрешен частично.

Для успешного разрешения и устранения глубинных мотивов конфликта руководитель должен начать с объективной оценки конфликтной ситуации. Для этого нужно:

• различать мотив конфликта и его истинные причины;
• определить предмет конфликта;
• дать характеристику участникам конфликта, изучить их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;
• понять мотивы действий участников конфликта;
• пообщаться с обеими конфликтующими сторонами.

При управлении конфликтом особое внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и утверждениях его участников, не выделяя личностных особенностей конфликтующих. Беспристрастность и сдержанность, отсутствие поспешных выводов — основы спокойного и верного разрешения конфликта.

3.2. Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, управлениеов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение управлениеьных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:^[14]

• Определить проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Руководитель начинает с анализа фактических причин, и переходит к практическому применению соответствующей методики. Чтобы избежать конфликтов, как руководства с сотрудниками, так и между сотрудниками, необходимо:

• всегда при общении с подчинёнными использовать спокойный тон разговора и вежливость, не забывая о твердости;
• не допускать грубости в обращении с сотрудниками, грубость никогда не приносит желаемого эффекта, и даже наоборот: чаще всего руководство получает отрицательный результат, а подчиненный вместо выполнения задач зацикливается на переживаниях и обидах;
• хвалить сотрудника за качественную работу на глазах коллектива - человеку всегда приятно, когда его усилия отмечает руководитель, и тем более если он делает это при всех его коллегах; в противном же случае специалист постепенно начинает привыкать, что его успехи никому не нужны, и в будущем перестанет прикладывать усилия, чтобы работать качественно;
• ругать сотрудника за некачественную работу всегда с тет-а-тет, так как личный разговор спасает человека от коллективного позора, и взамен начальник может рассчитывать на извинения и заверения, что подобное не повторится; в противном же случае работник не станет прикладывать усилия для исправления ошибки, а начнёт искать оправдания и в дальнейшем тратить время на переживания пережитого;
• никогда не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, необходимо строгое соблюдение субординации, иначе руководитель просто не сможет требовать выполнения задач от своих подчиненных;
• стараться быть объективным одновременно ко всем сотрудникам, т.е., руководитель должен принимать крайние меры (повышение и понижение в должности, штрафы, увольнения) исходя из справедливости, относясь абсолютно ко всем сотрудникам одинаково (например, причиной увольнения может стать регулярные неудовлетворительные результаты работы сотрудника); недопустимо делить коллектив на «любимчиков» и «неприятных» подчинённых;
• существовать вне конфликта, не принимать участия в склоках и столкновениях, так как, находясь вне и выше конфликта, намного легче вовремя его ликвидировать;
• принимать роль арбитра, но не адвоката одной из сторон, и объективно выслушивать все стороны, чтобы по итогам принять объективное и верное решение;
• мгновенно пресекать склоки, сплетни и дрязги, для чего необходимо строго предупредить уличённого в этом сотрудника о недопустимости подобного поведения; в дальнейшем, при повторении подобного, переходить к более серьёзным наказаниям, чтобы не создавать прецедентов;
• в случае, когда примирение между сотрудниками невозможно, не обходимо донести до них, что они должны продолжать вести диалог по рабочим темам, так как исполнение текущих задач не должно страдать из-за эмоций.