Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( АО «Лейтт-Сервис» ).pdf

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между управлениями одного департамента.

1.5. Причины возникновения конфликта

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать^[7]:

1. Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

1.6. Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения^[8] человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – это может стать почвой для возникновения конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7. Стратегии разрешения конфликта

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта^[9]:

• деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
• уклонение от проблемы или ее игнорирование.

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме^[10], может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1. Краткая характеристика Департамента информационной безопасности и технологий АО «Лейтт-Сервис»

В Департаменте информационной безопасности и технологий АО «Лейтт-Сервис» (ДИБТ) насчитывается 34 сотрудника, из них:

Директор Департамента – 1

Заместитель Директора Департамента – 2

Начальник управления технической поддержки (УТП) – 1

Сотрудники управления технической поддержки – 9

Начальник управления телекоммуникаций и связи (УТиС) – 1

Сотрудники управления телекоммуникаций и связи – 7

Начальник управления системного администрирования (УСА) – 1

Сотрудники управления системного администрирования – 7

Начальник управления закупок (УЗ) – 1

Сотрудники управления закупок – 4

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале.

В мае 2016 года было создано новое управление по внедрению технологий и проектов (УВТиП) с привлечением Начальника управления и четырех новых сотрудников. После начала работы управления изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2. Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационной безопасности и технологий АО «Лейтт-Сервис»

Как было сказано выше, с появлением нового управления в Департаменте информационной безопасности и технологий стало возникать больше конфликтных ситуаций, связанных напрямую с работой нового управления.

Ситуация № 1. Задания работников УВТиП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников УСА. Однако при обращении к сотрудникам УСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник УВТиП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником УСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИБТ. Работники УСА недовольны, что их отвлекают, а работники УВТиП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационной безопасности и технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников управления по внедрению технологий и проектов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство специалистов управления, а так же привело к конфликту между Начальником УВТиП и новым Заместителем Директора ДИБТ.

Ситуация № 3. Начальник УСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками УВТиП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник управления системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником УВТиП, Начальником УСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале июня 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.

2.3. Причины конфликтных ситуаций в ДИБТ АО «Лейтт-Сервис»

Рассмотрим причины возникновения конфликтных ситуаций, описанных в предыдущем разделе.

Ситуация №1:

- слабая организация труда управления системного администрирования;

- непонимание Начальником УСА того, что специалисты одного Департамента должны работать вместе ради достижения общей цели;