Файл: Современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала» является актуальной. Ведь как известно, залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации.

Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы.

Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. В данной курсовой работе предметом изучения мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой, а также факторы, влияющие на кадровую стратегию.

1. Кадровые стратегии организации

1.1. Понятие стратегии, взаимосвязь стратегий организации

В настоящее время в России все чаще говорят о стратегии развития, стратегическом управлении, стратегическом планировании применительно к стране в целом или отдельным отраслям экономики, организации и даже человеку (стратегия жизни, карьерные стратегии и др.). Это обусловлено возросшей необходимостью противостоять неопределенности и непредсказуемости внешней среды, сделать ситуацию прогнозируемой.

При этом, как показывает анализ публикаций, под стратегией понимают — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения, прикладном значении — некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Отсюда стратегическое управление — это «управление будущим». (Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. : Банки и биржи : ЮНИТИ, 2004. — С. 238–244.)

Стратегическое планирование, в свою очередь, — процесс управления развитием, выработки стратегии развития. И это отличает стратегическое планирование от планирования как одной из функций управления. Стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный— для управления функционированием. При традиционном подходе планирование производится «от наличных ресурсов» — временных, человеческих, материально-технических, финансовых и др., а при стратегическом планировании вначале определяется желаемый результат — «видение», а затем определяются способы его достижения.

Стратегия развития — способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды.

Используя данный подход, определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели. Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.

• • целом в становлении стратегического управления персоналом можно выделить следующие фазы:

1) хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде организации;

2) стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий;

3) управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации к быстро меняющейся среде;

4) управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректируемой кадровой программы;

5) стратегическое управление развитием персонала. Прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем.

Кадровая стратегия должна основываться на общей стратегии развития организации, однако взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации (бизнес-стратегии) может быть различной (табл. 1).

Источник: Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. :Банки и биржи : ЮНИТИ, 2004. — С. 238–244.

На практике в организации наблюдается использование руководством элементов различных кадровых стратегий в разных направлениях деятель-ности, при этом одна кадровая стратегия берется за основу.

Итак, кадровая стратегия — одна из основных стратегий развития орга-низации, тесно взаимосвязана с целями ее деятельности.

1.2. Типы кадровых стратегий

Кадровые стратегии можно классифицировать по различным основаниям. Так, понимание управления персоналом как управления отношениями в организации дает возможность выделить кадровые стратегии в зависимости от складывающихся отношений сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, и руководителей всех уровней управления к персоналу, отраженных в принципах кадровой политики. (Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под науч. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М. : Моск. ун-т, 2005. — С. 190–216.)

Выделяются следующие типы стратегий:

— потребительская. У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удо-влетворения своих потребностей (в месте работы, зарплате и т. д.);

— партнерская. У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие со-трудника обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увели-чивает свой вклад в ее деятельность;

— идентификационная. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потен-циала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник;

Возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и орга-низация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситу-ативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать негативный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.

Каждая стратегия по-разному отражается на системе управления персо-налом (см. приложение 1).

Таким образом, реализация того или другого типа кадровой стратегии отражается на всех аспектах управления персоналом, в результате может те-рять или приобретать конкурентные преимущества.

Кадровые стратегии можно классифицировать в зависимости от этапа жизнедеятельности организации. Данные виды кадровых стратегий будут рассмотрены в разделе разработки кадровой стратегии.

1.3. Разработка кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

— в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал;

— в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала;

— как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи.

Этапы процесса выработки кадровой стратегии:

1-й — планирование количественной и качественной потребности в персонале;

2-й — анализ наличия необходимого персонала, рационализация численности;

3-й — планирование профессионального развития и карьеры работни-ков; обеспечение уровня квалификации, соответствующего возможностям и производственной необходимости; определение принципов и форм оценки персонала;

4-й — выработка принципов и системы оплаты труда — определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников;

5-й — планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.

На первом этапе планирование потребности в персонале проводится по категориям работников с учетом внешних и внутренних факторов, таких как стратегия развития организации, количество производимой продукции/ус-луг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д. При этом по-мимо количественных показателей должны быть выявлены профессиональ-но-квалификационные требования и способности, необходимые работникам для реализации стратегии развития организации.

На втором этапе при анализе наличия необходимого персонала уста-навливается фактический избыток или дефицит численности работников, проводится выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала; определяются методы рационализации численности, оптимизации соотно-шения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) методов привлечения персонала.

На третьем этапе проводится планирование профессионального разви-тия персонала и карьеры работников с целью обеспечения такого уровня квалификации работников, который соответствует их возможностям и про-изводственной необходимости. Профессиональное развитие способствует достижению определенного уровня профессионализма, обусловливающего дальнейший профессиональный рост работников и возможность переноса сформированных навыков и умений в измененные условия деятельности.

Основу профессионального развития составляет профессиональное обучение, однако в процессе развития происходит не только накопление знаний и формирование умений человека, изменяется и совершенствуется само умение учиться, повышается готовность к применению знаний. Управление профессиональным развитием — составная часть системы управления пер-соналом — является специально организуемой деятельностью, направлен-ной на расширение, углубление и обновление знаний и навыков, подготовку к качественному выполнению функций, занятию иных должностей.

Система профессионального развития включает изучение образовательных потребностей, диагностику профессиональной компетентности работников, обучение, профессиональную адаптацию, построение карьерной стратегии, конкурсный отбор в кадровый резерв, стимулирование самообучения.

На четвертом этапе выработка принципов оплаты труда предусматри-вает определение ее особенностей для отдельных категорий работников, установление стимулирующих выплат, так как в стимулировании персонала система оплаты труда занимает лидирующее место. Оптимально сформиро-ванная система оплаты труда служит не только способом контроля работы персонала, но также фактором развития организации.

Формы и системы заработной платы — это способ установления зави-симости между количеством и качеством труда, т. е. между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма

оплаты труда устанавливает, как оценивается труд при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. Существует множество способов формирования основной заработной платы, но принятые в отечественной практике модели системы оплаты труда могут служить вариантами для кон-кретного предприятия или организации. Поэтому важно выбрать оптималь-ный вариант и адаптировать его к условиям деятельности.