Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Понятие, цели и задачи кадровой стратегии).pdf

Анализируя основные технико - экономические показатели АО «БКО», можно сделать выводы, что выручка от реализации продукции в 2017 году увеличилась, а в 2018 году снизилась. В итоге за 2016-2018 годы её рост составил 1150425 тыс.руб. или 10,26%. В структуре выручки наибольшую долю занимают пропанты – 48% в денежном выражении, огнеупорные изделия составляют 45%, прочие виды – 7%.

Затраты на производство продукции являются высокими, что связано с увеличением цен на материалы, комплектующие изделия, повышением платы за электроэнергию, отопление и т.д. За три года затраты на производство продукции увеличились на 676187 тыс.руб. или 8,78%.

В период 2016 – 2018 годов АО «БКО» получало валовую прибыль: в 2018 году она увеличилась по сравнению с 2016 годом на 474238 тыс.руб. или 13,47%. Прибыль от продаж также выросла на 110327 тыс.руб. или 7,21%. Однако чистая прибыль снизилась на 30649 тыс.руб. или 2,74% за счет уменьшения прочих доходов и роста прочих расходов.

Затраты на один рубль товарной продукции в 2018 году снизились на 0,009 руб. или 1,31%, что положительно характеризует результаты деятельности АО «БКО».

Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 году выросла на 234 человека или 5,29%. Выпуск новой продукции, а также совершенствование оборудования и внедрение новых технологий привели к росту производительности труда на 119 тыс.руб. или 469%, что является положительным фактором.

Среднегодовая стоимость основных фондов снизилась в 2018 году на 92443 тыс.руб. или 2,69%, что связано с выбытием устаревших, не используемых основных средств.

Стоимость имущества АО «БКО» за 2016-2018 годы возросла на 2349600 тыс.руб. или 22,08% за счет роста внеоборотных активов.

Показатель фондоотдачи увеличился в 2018 году по сравнению с 2016 годом (на 0,43 руб./руб. или 13,15%).

АО «БКО» характеризуется высокими показателями прибыльности основной деятельности.

Таким образом, основные технико-экономические показатели деятельности АО «БКО» в 2016-2018 годах характеризуются положительными моментами.

2.2. Анализ кадровой стратегии

Требования к персоналу АО «БКО» установлены в следующих документах: коллективный договор, должностные инструкции, планы. Разработаны правила внутреннего трудового распорядка персонала. Порядок оплаты труда зафиксирован в Положении об оплате труда.

Рассмотрим органы управления персоналом в АО «БКО».

Кадровой службой на АО «БКО» руководит директор по экономике. В его подчинении находятся отдел комплектования и подготовки кадров и отдел кадров. Итак, кадровая служба предприятия представлена отделом кадров и отделом комплектования и подготовки кадров (рис. 3):

Генеральный директор АО «БКО»

Директор по экономике

Отдел комплектования и подготовки кадров

Отдел кадров

Рис. 3. Органы управления трудовыми ресурсами АО «БКО»

В АО «БКО» используют экономические, административно-правовые и социально - психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

АО «БКО» использует следующие методы прямого экономического воздействия на персонал:

- материальное стимулирование;

- участие в прибылях.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Участие в прибылях подразумевает выплату дивидендов из чистой прибыли по результатам работы за год.

Таблица 3

Анализ выплаты дивидендов в АО «БКО»

Из таблицы 3 видно, что объем прибыли, направленный на выплату дивидендов, в 2016 году вырос на 6021 тыс.руб., а в 2017 году на 9928 тыс.руб. Увеличился и размер дивиденда на одну акцию: в 2016 году на 74 рубля, в 2017 году на 122 рубля.

Административно-правовое воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав АО «БКО», организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы в АО «БКО» оформлены в виде стандартов предприятия и введены в действие приказом генерального директора. Для каждого подразделения АО «БКО» разработано «Положение о подразделении» - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: его задачи, функции, права, ответственность.

К числу распорядительных воздействий, применяемых в АО «БКО», относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда.

Трудовая деятельность сотрудников АО «БКО» регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др.

К числу социально-психологических методов управления, используемых в АО «БКО», относятся: соревнование, управление конфликтными ситуациями. На АО «БКО» ежегодно среди цехов проводятся турниры по баскетболу, волейболу и другим видам спорта. Победители принимают участие в городских соревнованиях.

Проанализируем компоненты управления персоналом в АО «БКО», представленные в виде схемы на рисунке 4:

Планирование персонала

Система поощрений и наказаний

Отбор и наем

Адаптация

Заработная плата и система мотивации

Производственное поведение

Цели предприятия

Обучение и повышение квалификации

Оценка и аттестация

Формирование кадрового резерва

Рис. 4. Компоненты системы управления персоналом АО «БКО»

Первый компонент – планирование персонала. Планирование количественной и качественной потребности в персонале осуществляет плановый отдел предприятия на основе планируемого объемы выпуска продукции. Составляются перспективные планы (на 3 – 5 лет), а также осуществляется текущее планирование (на 1 год) и оперативное (на 1 месяц).

Второй компонент – отбор и наём персонала. В АО «БКО» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Используемые методы поиска персонала из внешних источников следующие:

- служба занятости;

- объявления в газетах, средствах массовой информации;

- знакомые.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также выпускники средних и высших учебных заведений.

Рассмотрим структуру принятых на работу сотрудников по источникам привлечения:

Таблица 4

Динамика и структура отбора кадров за счет различных источников

Таблица 4 свидетельствует о том, что наибольшая часть сотрудников привлекается АО «БКО» из внешних источников (79,81% в 2016 году, 78,63% в 2017 году, 80,58% в 2018 году).

Третий компонент – заработная плата.

АО «БКО» использует сдельную и повременную систему оплаты труда, которые входят в категорию «основная заработная плата».

Сдельная оплата труда установлена для основных производственных рабочих, занятых непосредственно производством продукции (обжигальщики, шихтовщики - дозировщики, транспортерщики, машинисты мельниц и другие), а повременная – для вспомогательных рабочих (слесари по ремонту оборудования, электросварщики, лабранты и другие), административных и управленческих кадров.

На предприятии действует положение о вознаграждении за стаж работы на АО «БКО», по которому предусмотрена надбавка к заработной плате максимально до 25% от тарифа или оклада (таблица 5):

Таблица 5

Надбавки за стаж работы в АО «БКО»

На АО «БКО» принято положение о надбавках за профмастерство по ряду ключевых профессий рабочих, предусматривающее надбавку к заработной плате в размере от одной до трех тысяч рублей.

На АО «БКО» применяются доплаты за совмещение работ, расширение зоны обслуживания.

Сотрудники, которые приступили к работе на комбинате после службы в Вооруженных силах РФ, стимулируются дополнительной средней заработной платой после трех месяцев работы, полуторной средней через год работы, двойной средней через два года работы и тройной через три года работы.

К профессиональному празднику – Дню металлурга – лучшие работники АО «БКО» награждаются Почетной грамотой Министерства промышленности и торговли РФ, Правительства Новгородской области, Администрации города Боровичи и Боровичского района, Совета директоров и руководства АО «БКО». Для этого руководство АО «БКО» представляет в соответствующие органы ходатайство о награждении.

Четвертый компонент системы управления персоналом – профессиональная ориентация и адаптация. Адаптация персонала в АО «БКО» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте (за исключением низко квалифицированного персонала). Приказом директора предприятия назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 20% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки составляет от двух недель до 1 месяца, для молодых специалистов стажировка может быть продолжительней.

Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника. В целом можно говорить об эффективности адаптации работников в АО «БКО».

Таблица 6

Показатели адаптации сотрудников АО «БКО».

Из таблицы 6 следует, что снижается число сотрудников, прошедших стажировку (в 2016 году на 8 человек, в 2017 году на 9 человек). Это происходит по причине снижения общего количества принятых работников. Также снижается количество наставников. Большинство наставников руководят несколькими стажируемыми.

Пятый компонент системы управления персоналом – обучение и повышение квалификации. АО «БКО» заинтересовано в уровне квалификации своих кадров и активно взаимодействует с учебными центрами, а также организует собственные курсы переподготовки и повышения квалификации, на что имеется соответствующая лицензия. Сотрудники АО «БКО», прошедшие обучение в период с 2016-2018 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Направления повышения квалификации персонала АО «БКО»

Опираясь на таблицу 7, можно сделать вывод, что в АО «БКО» широко развита система подготовки персонала, и руководство в этом заинтересовано. С каждым годом количество сотрудников, направленных на обучение, увеличивается.