Файл: Методы выбора и оценки проектов и их практическое применение.pdf

NPV = ∑ CFt____ – ∑ It_____

t=0 (1+r)t t=0 (1+r)t

NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV>0, то можно считать, что инвестиции увеличат доход предприятия, при NPV<0 наоборот, уменьшат её. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. NPV – это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков:

1) NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, т.е. чем больше инвестиции в проект, тем, скорее всего, больше NPV. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно.

2) NPV не определяет период, через который инвестиция окупится. [29]

1. NPV для проекта А при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 145 454 545,45 + 51 239 669,42 – 88 000 000,0 = 108 694 214,45 рублей.

NPV для проекта А при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 133 333 333,33 + 43 055 555,45 – 88 000 000,0 = 88 388 888,78 рублей.

2. NPV для проекта B при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 54 545 454,54 + 26 446 280,99 – 40 000 000,0 = 40 991 735,53 рублей.

NPV для проекта B при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 50 000 000,0 + 22 222 222,22 – 40 000 000,0 = 32 222 222,22 рублей.

3. NPV для проекта C при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 120 000 000,0 + 36 363 636,36 – 96 000 000,0 = 60 363 636,36 рублей.

NPV для проекта B при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 110 000 000,0 + 30 555 555,0 – 96 000 000,0 = 44 000 000,00 рублей.

Теперь займемся расчетом внутренней нормы доходности проектов IRR (Internal Rate of Return). IRR – это норма прибыли, при которой NPV = 0, она определяет максимально приемлемую ставку дисконтирования, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для собственника.

Отсюда следует, что если значение IRR меньше ставки дисконтирования, используемой для приведения стоимости будущих свободных денежных потоков, генерируемых проектом, то инвестирование в такой проект нецелесообразно. И наоборот, если значение IRR больше ставки дисконтирования, используемой для приведения стоимости будущих свободных денежных потоков, генерируемых проектом, то инвестирование в такой проект даст положительную приведенную стоимость, и инвестирование в такой проект имеет экономическую целесообразность. Показатель IRR эффективно применять в совокупности с другими показателями оценки эффективности инвестиций.

Достоинства показателя внутренней нормы доходности состоят в том, что кроме определения уровня рентабельности инвестиции, есть возможность сравнить проекты разного масштаба и различной длительности.

Показатель IRR имеет три основных недостатка:

1) По умолчанию предполагается, что положительные денежные потоки реинвестируются по ставке, равной внутренней норме доходности. В случае, если IRR близко к уровню реинвестиций фирмы, то этой проблемы не возникает; когда IRR, особенно привлекательного инвестиционного проекта равен, к примеру 80%, то имеется в виду, что все денежные поступления должны реинвестироваться при ставке 80%. Однако маловероятно, что предприятие обладает ежегодными инвестиционными возможностями, которые обеспечивают рентабельность в 80%. В данной ситуации показатель внутренней нормы доходности завышает эффект от инвестиций.

2) Нет возможности определить, сколько принесет денег инвестиция в абсолютных значениях.

3) В ситуации со знакопеременными денежными потоками может рассчитываться несколько значений IRR или возможно определение неправильного значения.

1. Внутренняя норма доходности для проекта А:

IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV10%)/(NPV10% – NPV20%) = 10% + ((20% –10%)*108 694 214,45)/(108 694 214,45 – 88 388 888,78) = 63,53%.

2. Внутренняя норма доходности для проекта B:

IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV10%)/(NPV10% – NPV20%) = 10% + ((20% –10%)*40 991 735,53)/(40 991 735,53 – 32 222 222,22) = 56,74%.

3. Внутренняя норма доходности для проекта B:

IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV10%)/(NPV10% – NPV20%) = 10% + ((20% –

10%)*60 363 636,35)/(60 363 636,35 – 44 000 000,0) = 46,89%.

Данные, рассчитанные по формулам, занесены в таблицу 8

Таблица 8

Исходя из всех данных таблицы 8 наилучшим по своим параметрам будет проект А, учитывая, что:

1. Дисконтированный индекс доходности (DPI) проекта А:

при r=10% равен 2,23,

при r=20% равен 2,00.

2. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта А:

при r=10% равен 108 694 214,45 рублей,

при r=20% равен 88 388 88,78 рублей;

3. Внутренняя норма доходности (IRR) проекта А:

равен 63,53%, она больше r1 и r2 и IRR остальных проектов.

Проект А намного более выгодней проектов В и С, т.к. эти проекты обладают гораздо худшими рассчитанными показателями, чем проект А. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.

Заключение

В результате выполненной работы можно сделать следующее заключение. Данная работа дала понимание того, что:

Проект – это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Управление проектом – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Методы выбора проекта – это методы, предназначенные для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца. Методы выбора предназначены для проведения оценок привлекательности проекта в условиях неопределенности. Выбор проекта также сопряжен с оценкой альтернатив. Методы подразделяются на методы предварительного выбора проектов, статические методы и методы оценки эффективности проектов с учетом дисконтирования.

Метод чистой приведенной стоимости – инвестиционное правило, согласно которому инвестиции следует производить, если их чистая приведенная стоимость имеет положительное значение. Проекты с негативной чистой приведенной стоимостью следует отвергать.

Список использованной литературы

1. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.
2. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
3. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.
4. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
5. Гультяев, А.К. Project Professional 2003 Управление проектами / А.К. Гультяев. - СПб.: Корона Принт, 2012. - 512 c.
6. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. - М.: Лори, 2014. - 224 c.
7. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
8. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. - М.: Лори, 2014. - 344 c.
9. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. - М.: ДМК, 2014. - 320 c.
10. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
11. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.
12. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.
13. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
14. Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR.Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. - 208 c.
15. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 233 c.
16. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
17. Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. - СПб.: Питер, 2012. - 272 c.
18. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. - М.: Гор. линия-Телеком, 2013. - 190 c.
19. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.
20. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.