Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Классификация бизнес-процессов в организации).pdf

Однако важно иметь в виду, что бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результаты обмениваются на деньги клиентов.

Этот классификационный признак особенно важен, поскольку позволяет учитывать интересы заинтересованных сторон и настраивать процессы под них [11]. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный критерий делит процессы на те, которые направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, которые обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы всегда инициируются извне и реализуются после того, как руководство решает, стоит ли их реализовывать. Конечно, не все процессы, инициируемые извне, обязательно финансируются оттуда.

Процессы управления в основном связаны с разработкой стратегии и координацией параллельных бизнес-процессов, а вспомогательные процессы запускаются время от времени, когда в них возникает необходимость

Второй иерархический уровень - тактический - предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукта.

Следующий этап - это процесс исследований и разработок. Его потребителями являются технологические службы, занимающиеся пусконаладкой и технологической подготовкой производства.

Переход к процессуальному способу описания деятельности предполагает визуальное представление технологической схемы (или блок-схемы) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, который значительно облегчает обмен информацией (или, как его сейчас принято называть, коммуникацию) как по вертикали, так и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих неотложных задач, таких как оценка количества людей, необходимых для обеспечения бесперебойной работы бизнес-процесса. Это достигается за счет последовательного раскрытия бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется рабочая зона каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик - потребитель» [13].

Следовательно, можно сформулировать должностные инструкции и обязанности каждого сотрудника. Процессный подход, а также международные стандарты ISO 9000:2000 изменяют роль и структуру таких документов, как должностные инструкции. Должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, в ней фиксируются все действия, которые назначены данному сотруднику. Если какие-либо действия изменяются в ходе непрерывного совершенствования процесса, это должно быть немедленно отражено в инструкциях. Сами действия должны быть описаны не в общих чертах, а в оперативных выражениях, позволяющих эффективно обучать и, при необходимости, проверять [13].

Локализуя контрольные точки, процессный подход помогает организовать информационные потоки бизнес-процессов. Во-первых, становится ясно, где важно собирать информацию, какие средства измерения и статистические методы следует использовать при ее свертке и представлении. Во-вторых, становится понятнее организация механизмов обмена информацией, ее накопления и хранения.

Процессный подход облегчает описание взаимодействия между бизнес-процессом и вспомогательными процессами, в первую очередь такими, как процессы технического обслуживания и ремонта.

Непрерывное совершенствование процессов является необходимой бизнес-стратегией на конкурентном рынке, поскольку:

- степень приверженности клиентов зависит от ценности, которую они приобретают от компании;

- приобретенная стоимость является результатом бизнес-процессов;

- долгосрочный успех в конкурентной среде требует постоянного повышения стоимости того, что поставляется на рынок; чтобы постоянно повышать способность создавать стоимость, компания должна постоянно совершенствовать свои процессы создания стоимости [7].

Значение процессов не одно и то же, когда они создаются. Поэтому даже радикальные улучшения в незначительных процессах обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения в важных процессах могут дать значительное увеличение результатов бизнеса.

Представленная стратегия механизма совершенствования процессов была создана для того, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в совершенствование процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия состоит из четырех этапов [15].

На первом этапе (сбор данных) осуществляется сбор информации и данных, необходимых для выбора процессов. На втором этапе (выбор процесса) выбор производится на основе собранной информации и данных. Действия на этих стадиях выполняются только один раз.

Третий и четвертый этапы включают в себя этапы, необходимые для создания системы управления и постоянного совершенствования процессов. Главное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности менеджеров компании, а на четвертом этапе - об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих стадий постоянно находятся в рабочем состоянии.

Стратегия основана на нескольких основных принципах. Для отбора процессов используются принципы важности процессов и качества их функционирования. Принцип зрелости процесса используется для обеспечения последовательности в подходе к выбору методов улучшения для выбранных процессов. Хотя методология стратегии требует измерения того, как функционирует процесс, этот подход изначально не требует разработки всеобъемлющей системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей эффективности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутренних процессах должна быть главной обязанностью менеджеров. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процесса значительно возрастают. Третий этап позволяет избежать этого [12].

2.2 Поэтапная реализация процессного подхода

Определение цепочек создания стоимости является первым шагом в стратегии предприятия. Эта цепочка состоит из ключевых действий, необходимых для продвижения продукта или услуги от первоначальной идеи до конечного пользователя [12].

Значение может быть определено только конечным пользователем и относится к конкретному продукту или услуге. Информация о продукте или услуге может быть объединена с информацией о ценности, определенной потребителем для разработки ценностного предложения. Этот документ описывает возможные выгоды для потребителей в сочетании с ценовой политикой, которая, с одной стороны, будет привлекательна для потребителей, а с другой - обеспечит достижение финансовых целей предприятия. Такой документ необходим для оценки вклада соответствующих производственных процессов в создание стоимости и выявления взаимосвязи стоимости с различными внутренними структурами, системами и характеристиками.

Следующим шагом является выделение бизнес-процессов управления и вспомогательных процессов, действующих на предприятии. Один из подходов к идентификации бизнес-процессов связан с изучением материальных и информационных потоков между предприятием и внешним миром. Материальные и информационные объекты, содержащиеся в этих потоках, либо производятся, либо потребляются в результате этого процесса. Для каждого идентифицированного процесса полезно определить состояние соответствующих объектов во время их прохождения между предприятием и внешним миром. Когда идентификация процессов завершена, они должны быть описаны. В описание можно включить следующие пункты:

1. Название. Для этого необходимо использовать конструкции глаголов и объектов, например: «разработать продукт» или «выполнить заказ».

2. Цель. Описывается основная (определяющая) цель процесса, начиная от первоначальной идеи и заканчивая изменениями, повышающими ценность производимого продукта.

3. Границы. Необходимо отделить процесс от его окружения. Лучший способ сделать это-использовать границы взаимодействия между потребителем и поставщиком.

4. Взаимозависимости. Описание ключевых взаимозависимых отношений между данным процессом и другими процессами [15].

Следующие элементы могут быть включены в описание только после того, как они определены:

а) владелец (собственник) процесса - лицо (лица), ответственное (ы) за разработку и эксплуатацию процесса;

б) бизнес-цели-в первую очередь направленные на реализацию предложения по созданию ценности, а также на ключевые источники и желаемые бизнес-результаты;

в) эксплуатационные характеристики-включают измерительные системы и соответствующие стандарты, используемые для управления технологическими процессами;

г) управление процессами - описывает методы, используемые для управления процессами;

д) механизмы обратной связи - определение основных методов выявления удовлетворенности клиентов и реагирования на их жалобы [3].

Функционирование процесса оценивается по трем направлениям:

- результативность - синоним качества. Этот показатель показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Результативность важна, в первую очередь, для потребителя;

- эффективность отражает, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Эффективность, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности;

- гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям. Это не эквивалент действиям по управлению изменениями. Гибкость - это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность [2].

Эти аспекты используются как основа для классификации зрелости процессов и выработки рекомендаций по разработке критериев оценки процессов.

Характер процессов используется для описания их важности с точки зрения двух аспектов: пригодности для создания ценности и пригодности для решения стратегических задач.

Процессы можно характеризовать по их способности создавать ценности, используя для этого три категории.

а) Процессы, создающие ценности.

б) Процессы, создающие возможности для создания ценности.

в) Поддерживающие процессы [6].

Процессы, создающие ценности, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его ми сии. Эти процессы наблюдают внешние потребители и ощущают их на себе.

Другой аспект - значимость процесса для стратегии. В этом измерении процессы классифицируют в зависимости от их важности для долгосрочных стратегий предприятия.

Проблемы можно выявить, если оценивать функционирование процессов по двум критериям.

С точки зрения потребителя (измерение результативности), что позволяет выяснить наличие и содержание проблем, касающихся полученных ими продукции или услуг.

Стоимостной аспект функционирования (измерение эффективности) позволяет оценить производственные затраты на ключевые процессы. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - лучший для этого метод. Принципы ФСА просты: продукция и услуги производятся в процессе производственной деятельности, на ее осуществление необходимы ресурсы, а потребление ресурсов порождает необходимость затрат. Определив затраты, возникающие в результате потребляющей ресурсы деятельности, можно оценить эти затраты с точки зрения, как продукции, так и процесса [11].

Требование постоянного совершенствования процессов позволяет предложить простой путь для оценки их зрелости и выбора стратегии улучшения процесса.

На определения приоритетных процессов и стратегий шаге используют информацию о характере (степени важности) процессов, их функционировании и зрелости, полученную на этапе 1, чтобы определить процессы, которые требуют немедленной заботы.

Самая высокая степень приоритетности будет у процессов, имеющих важное значение, но низкие показатели функционирования. Именно эти процессы являются основными объектами для более активных действий, таких как перепроектирование и реинжиниринг.

Процессы со средними уровнями значимости или функционирования имеют приоритетность второй степени. Для повышения их потенциала можно применять методы, не относящиеся к кардинальным, например, метод непрерывного улучшения процессов.

Процессы, находящиеся на самом низком уровне по значимости, могут быть рассмотрены на предмет передачи их в другие организации или для применения их при производстве других видов продукции.

Традиционно внимание руководства сосредоточено на главной иерархической единице компании - отделе. Однако бизнес-процесс часто нарушает внутрифирменные границы, пересекая в ходе своей реализации целый ряд подразделений, каждое из которых отвечает только за одну сторону его функционирования и поэтому имеет односторонний и зачастую ограниченный взгляд на процесс в целом. В результате никто не несет ответственности за весь процесс [5].

Собственник процесса несет ответственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процессов.

По мере того как накапливается опыт управления процессами и улучшения деятельности, иногда становится необходимым установить более тесную связь внутренних структур и систем предприятия с ключевыми бизнес- процессами. Это требует поддержки и властных решений со стороны высшего руководства. Без серьезной поддержки высшего руководства и его лидирующей роли трудно осуществить какие-либо значительные изменения в разграничении полномочий внутри компании.