Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Классификация бизнес-процессов в организации).pdf

Внутри организации должно быть сформировано понимание того, какие процессы существуют, как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать, а также какие процессы важны для реализации основной цели предприятия. На этом этапе необходимо создать полный список реальных процессов. В организации среднего размера можно выделить в среднем около 2000-2500 процессов. Как уже упоминалось выше, очень распространенной ошибкой при внедрении процессного менеджмента в российских компаниях является попытка начать комплексно описывать все существующие процессы в организации. При этом практически всегда возникает проблема нехватки ресурсов и сложности управления.

Существует два способа предотвратить эту ситуацию. Во-первых, специалисты предлагают не внедрять процессное управление частями, а решать текущие проблемы, связанные, например, с затратами, рисками, персоналом и методом настройки процессного управления. Иными словами, этот путь предполагает уделение внимания процессам, связанным с определенными проблемами организации. Каждая решенная задача - это дополнительный экономический эффект. Ресурсов не хватает для решения многих задач одновременно, поэтому лучше начать с одной-двух, добиться результата и перейти к следующей. Решение одной задачи за другой автоматически расширяет область управления процессами и задает вектор развития организации.

Второй способ включает определение четырех-восьми процессов, наиболее важных для управления предприятием. На первом этапе трудно сосредоточиться на чем-то большем, но не всегда уместно и трудоемко постоянно работать над совершенствованием одного процесса. Таким образом, вам нужно создать полный подробный список реальных процессов, стараясь избежать ненужной сложности. Следует выявить технологические цепочки, описать их взаимодействие, выявить непосредственных заказчиков, поставщиков и каналы коммуникации [8].

Второй этап-определение долгосрочных и краткосрочных целей. Это четкое определение целей организации, которое дает понимание цели каждого конкретного процесса. Не стоит недооценивать важность постановки целей, поскольку они являются отправной точкой планирования, основой построения организационных взаимоотношений, основой системы мотивации и служат ориентиром в процессе мониторинга и оценки результатов.

Основными направлениями целеполагания являются доходы организации, обслуживание клиентов, благосостояние и потребности сотрудников, а также социальная ответственность [2]. В то же время, как отмечалось ранее, необходимо соблюдать иерархию целей, поскольку она гарантирует, что каждый отдельный процесс ориентирован на достижение целей верхнего уровня. Следует помнить, что любая фиксированная цель, соответствующая определенному процессу, является конечным результатом, на достижение которого направлен процесс. Поэтому четко определенные цели процесса помогают проводить эффективный контроль в дальнейшем и способствуют повышению эффективности всей организации.

На третьем этапе необходимо определить взаимосвязи между процессами. Таким образом, нужно установить, где заканчивается один процесс и начинается другой. Это означает, в свою очередь, четкое разделение ответственности и полномочий специалистов компании. Входы и выходы процессов определены, и вход одного процесса может быть выходом другого.

При реализации четвертого этапа необходимо определить ответственность и компетентность каждого процесса. Неопределенность в ответственности сотрудников является реальным препятствием для достижения эффективности и результативности процесса [1]. Для правильной работы и управления процессами необходимо определить владельцев процессов. Собственник уполномочен решать проблемы, связанные с процессом, организовывать команду специалистов для анализа и совершенствования процесса, а также управлять ресурсами для реализации процесса. При анализе каждого процесса с точки зрения профессиональной ответственности можно выявить много нерешенных вопросов, например: в какой момент ответственность за процесс переходит от одного отдела к другому, кто отвечает за оценку удовлетворенности клиентов и так далее.

На пятом этапе важно проанализировать структуру процесса и определить необходимые инструменты и ресурсы для его реализации. Графическое, простое и наглядное описание процесса способствует лучшему пониманию хода и последовательности действий, их дальнейшей детализации. Степень детализации описания процесса во многом зависит от используемых методов и инструментов (использование нотаций, блок-схем или других графических представлений). Одним из важнейших аспектов описания моделей бизнес-процессов является отражение управляющих воздействий и обратной связи по управлению процессами и управлению на модели.

Если попытаться отразить все условия и ограничения, определяющие выполнение функций, то потребуется описать большое количество событий и поступающей информации (например, устные приказы от менеджеров), модель станет сложной и трудночитаемой [4]. Компания должна определиться с наиболее подходящим методом описания процесса. В то же время важно визуализировать процесс, не усложняя его слишком сильно, и отразить ответственность исполнителей, входные и выходные данные, последовательность операций и контрольные точки.

Здесь следует отметить, что описание может осуществляться либо с этапа «как есть» с последующим развитием модели «как должно быть», при этом выявляя нерациональные этапы и ненужные шаги, либо пропуская этап «как есть», чтобы не тратить время на детальное описание и графическое отражение существующих процессов, а сразу приступать к описанию желаемого результата [8]. Это решение должно быть принято руководством компании.

На шестом этапе определяются критерии оценки эффективности, устанавливаются измеряемые величины и показатели. На этом этапе необходимо установить критерии эффективности процессов и систем для их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессами (сроки, уровень дефектов, финансовые аспекты и др.), риски, схему действий по исключению или снижению вероятности возникновения таких рисков и разработке превентивных мероприятий, методы измерения, методы анализа информации о процессах. Руководство должно установить измерительные приборы, эталоны и элементы обратной связи для передачи сигнала об измерении с последующей корректировкой процесса. В этом случае необходимо установить конкретные данные, так как обтекаемая формулировка не дает представления о достижении желаемого результата и степени отклонения от него.

Седьмой этап-это внедрение и управление процессом. Процессное управление должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2000 и предполагает планирование процессов, обеспечение их ресурсами и сервисное обслуживание [10]. Это, в свою очередь, предполагает определение ресурсов, необходимых для функционирования процессов и подпроцессов с заданной эффективностью и результативностью, определение механизма разработки мероприятий по достижению запланированных результатов и поставленных целей, определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов, процедур действий и принятия решений в случае несоответствий или сбоев процессов и т.д.

На восьмом этапе этот процесс контролируется и оценивается. Это делается после того, как на шестом этапе этого алгоритма будут установлены необходимые измерительные инструменты и стандарты. Контроль можно определить, как процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Необходимость контроля определяется такими факторами, как неопределенность, предотвращение кризисов, усложнение процессов и организации в целом, а также поддержка успешных действий. В процессе контроля необходимо сравнить достигнутые результаты с установленными нормативами, а именно: измерить результаты, определить уровень допустимых отклонений, сравнить фактические результаты с запланированными и сделать вывод о достижении цели процесса

. Для того чтобы контроль осуществлялся эффективно, необходимо соблюдать такие положения, как взаимосвязь контроля со стратегией, выполнение всех видов контроля, точность, гибкость и своевременность [12]. Таким образом, если будет разработана четкая структура процесса, определены адекватные измерительные показатели и контрольные точки, то этот этап будет легче и эффективнее реализован. Аудит этого процесса должен быть распространен на все участвующие в нем департаменты. Кроме того, точный и систематический учет данных о ходе процесса и результатах контроля создает предпосылки для использования статистических методов при их анализе и разработке эффективных управляющих воздействий.

На заключительном девятом этапе определяются и реализуются меры, направленные на совершенствование этого процесса. Здесь нужно проанализировать причины отклонений, разработать и применить необходимые корректирующие действия. В то же время руководству необходимо не только постоянно искать альтернативные решения для совершенствования процессов, но и мотивировать персонал, участвующий в реализации процесса, разрабатывать и предоставлять собственное видение рационализации, совершенствования и устранения «узких мест» [14].

Таким образом, необходимо создать ощущение команды, нацеленной на достижение общей цели. Необходимо постоянно искать возможности для совершенствования и снижения издержек, что, в конечном итоге, повысит качество процессов и повысит их эффективность. Важно отметить, что совершенствование процессов должно быть плановым, то есть устанавливать более высокие значения показателей на следующий период времени по сравнению с теми, которые были достигнуты в предыдущий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры предприятия, ломки стереотипов. На это накладывается нехватка методической литературы и разночтения в теории. Однако во многом реализация процессного подхода зависит от руководства компании, от поставленных целей. Знание возможных проблем ведет к пониманию ситуаций, в которых они возникают, и их устранению.

Предложенный в данной работе комплекс мер позволяет предприятию более четко определить свои стратегические и тактические цели, процессы, происходящие внутри организации, а также взаимосвязи между ними, определить ответственность за каждый процесс и критерии их измерения. Применяя комплекс предлагаемых мер, руководство организации может уменьшить проблемы, возникающие при внедрении процессного подхода. Четкое определение стратегических и тактических целей, описание процессов и выявление взаимосвязей между ними позволяет сосредоточиться на наиболее важных для организации процессах. Это помогает решить прикладные задачи, подготовить структуру управления к изменениям при переходе на процессно-ориентированное управление, а также помогает предотвратить потерю времени на описание всех процессов.

Определение компетентности делает персонал более ответственным за реализацию конкретных процессов, во многом снимает его сопротивление изменениям и создает почву для более эффективной мотивации. Показаны преимущества процессного подхода для компаний в снижении операционных издержек, сокращении времени, затрачиваемого на выполнение процедур и повышении точности их выполнения, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении чувства ответственности сотрудников. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с точки зрения клиента и с точки зрения конечных продуктов, и способствует правильному балансу сил.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гританс, Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практ. пособие по упр. и финансовому консультированию) / Я. М. Гританс. - 2-е изд., доп. - М.: Волтерс Клувер, 2008 - 213 с.

2.Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе МВА и др. программам подгот. упр. кадров / В.Г. Елиферов, В. В. Репин; Ин-т экономики и финансов «Университет». - М.: Инфра-М, 2017. - 317 с.

3.Еремеева, Н.В. Планирование и анализ бизнес-процессов на основе построения моделей управления конкурентоспособности продукции / Н.В. Еремеева. - М.: Русайнс, 2018. - 16 c

4.Иванов, В. С. Организационное управление и реинжиниринг бизнес-процессов: монография / В. С.Иванов, С. В. Сухов; М-во образования Рос. Федерации, Междунар. ун-т бизнеса и новых технологий (ин-т). - Ярославль: МУБиНТ, 2002 -Ч. 1 - 2002 - 95 с.

5.Исаев, Г. Г.Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. -метод. комплекс / Г. Г. Исаев, И. В. Чернышев; М-во образования Рос. Федерации, Ульян. гос. техн. ун-т, Ин-т дистанц. образования. -Ульяновск: УлГТУ, 2013. -340 с.

6.Корольков, В. Ф.Процессы управления организацией / В. Ф. Корольков, В. В. Брагин. - Ярославль: Яртелеком, 2001 - 416 с.,

7.Кутелев, П. В.Технология реинжиниринга бизнеса: учеб. -практ. пособие: для рук. и специалистов различ. отраслей экономики, студентов и преподавателей вузов / П. В. Кутелев, И. В. Мишурова. - М.: МарТ, 2003 - 175 с.

8.Мадера, А.Г. Бизнес-процессы и процессное управление в условиях неопределенности: Количественное моделирование и оптимизация / А.Г. Мадера. - М.: Ленанд, 2019. - 160 c

9.Ойхман, Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информ. технологии / Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2008 - 332 с.

Приложение 1

Проблемы внедрения процессного подхода