Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятие команды, ее классификация).pdf

Таким образом, льготы и выплаты являются не только для работников как социальная защита, но и дают возможность предприятиям привлекать квалифицированных работников^[44].

На отечественных предприятиях вопросы мотивации персонала к продуктивной деятельности было и остается серьезной проблемой.

Поэтому важным шагом является переход от одностороннего внешнего стимулирования активной деятельности в таких его действенных системах, которые бы максимально соответствовали способностям, потребностям и интересам персонала^[45]. Охарактеризованные системы материального стимулирования в управлении персонала дают возможность отобрать из них наиболее адекватные для обеспечения необходимого уровня результативной деятельности предприятия.

Глава 2. Особенности формирования эффективной команды

2.1 Зарубежный опыт мотивации команды

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации — массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда.

Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы^[46].

Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием^[47]. В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих.

Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией^[48]. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективное обсуждение распределения премии. Гибкость системы оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период^[49].

Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год. На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям. Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему^[50]: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции^[51].

Cпособы нематериальной мотивации водителей: личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы. Как поощряют водителей за рубежом^[52]:

1. Туристическая фирма в Сан-Диего присуждает звание «Таксист года» водителю, проявившему особое радушие по отношению к туристам и местным жителям. Победителя чествуют на ежегодном Дне таксиста. В подарок он получает пятьсот визиток, табличку с надписью «Таксист года» и наклейку на бампер. Победитель прошлого года Монтаг Планк говорит, что он предлагает пассажирам газеты и рассказывает о местных достопримечательностях. Он уверен, что «независимо от того, где вы работаете, вас будут уважать, если вы вежливы и хорошо делаете свое дело».
2. Компания ContinentalBaking вручает подарочные сертификаты на стейк стоимостью пятьдесят долларов в рамках программы улучшения безопасности. Работники награждаются за отсутствие аварий или несчастных случаев в течение определенного периода времени.
3. В компании QuakerState в рамках программы «Безопасная езда» каждый водитель за год безаварийной езды получает куртку стоимостью около сорока долларов с логотипом QuakerState и эмблему «Безопасный водитель». Водители приглашаются на торжественный ужин в местном ресторане и получают грамоты из рук руководства. В прошлом году почти сто водителей, участвующих в программе, выполнили нормы безопасности^[53].
4. В компании по производству корма для животных за езду без нарушений в течение года водители получают по 25 долл. США. За три года без нарушений выплачивается дополнительная премия – сто долларов. По словам директора по кадрам, количество аварий с участием машин компании существенно снизилось^[54].
5. Водители компании VikingFreightSystem участвуют в гонках на грузовиках, включая маневрирование между бочками. Победители получают специальные награды, например оплаченную поездку на двоих в Лас-Вегас. Финалисты штата отправляются на Гавайи. Победители национальной гонки выигрывают девять тысяч долларов или новый автомобиль Ford по своему выбору^[55].

Награда для старейшего водителя такси. Самый пожилой таксист в британской столице удостоился награды «Транспорт для Лондона» (TransportforLondon) от предприятия, подчиненного столичной мэрии. Коренной житель Лондона, 92-летний Альфред Коллинз, впервые сел за руль кэба – знаменитого лондонского такси черного цвета – в 1937 году. Он рассказывает, что ему случалось подвозить кинозвезд и политиков. Среди его пассажиров была даже «железная леди» Маргарет Тэтчер.

Коллинз, оставивший работу лишь несколько лет назад, признался, что ему трудно поверить в то, что он провел за рулем почти 70 лет. Церемония награждения мистера Коллинза состоялась в столичном управлении общественным транспортом^[56]. «Мы гордимся тем бесценным даром, который он (Коллинз) принес лондонцам и туристам, воспринимающим черное такси как один из символов города», – сказал во время церемонии представитель «Транспорта для Лондона» Дэвид Браун.

2.2 Особенности психологических аспектов управления команды на примере проекта службы «Такси Элит»

Формирование эффективной команды любого проекта всегда является сложной задачей менеджмента. Тем более это касается специфических видов услуг, в частности, организации службы такси.

Кадровый вопрос является одним из самых «болезненных» в бизнесе такси. Какие же основные проблемы с персоналом называют руководители служб такси: «трудно найти хороших работников», «плохо работают», «махинации - возможность сговора диспетчера с водителем »,« хотят неоправданно много получать (именно получать, а не зарабатывать) »,« низкая квалификация ». Как же построить надежную систему из ненадежных элементов? За последние 20000 лет человечество не придумало ничего лучше, чем найм и увольнение. Поэтому так важна сила «Хирургии» - чем скорее будет обнаружена и изъята раковая опухоль, тем лучше. Именно поэтому поговорка управленцев «Нанимай медленно, освобождай быстро» такова обоснованной. Мудрые владельцы бизнеса вырезают эту «опухоль» на ранней стадии.

Нужно очень тщательно отбирать всех работников всеми возможными способами: собеседования, тестирования, пробный период работы, освобождения. Исследование показало, что важными критериями приема на работу водителя являются:

- Возраст (не менее 27 лет);

- Стаж вождения (не менее 5);

- Манера поведения на первом собеседовании;

- Опыт работы в других такси;

- Если работал в других такси, мнение коллег «по цеху»;

- Наличие «опыта» ДТП;

- Или привлекался к уголовной, административной ответственности;

- Социальное положение и образование;

- Внешний вид;

- Наличие справки от психиатра и нарколога, что он не состоит на учете (обязательно).

Лучше потратить больше времени и сил на грамотный наем сотрудников, чем потом «мучиться» с плохими сотрудниками время. Одного собеседования и резюме недостаточно. Лучше всего проводить конкурсы, где кандидаты реально соревнуются друг с другом и показывают свои возможности в условиях приближенных к реальным.

Этапы и рекомендации по проведению конкурса:

- Подготовить эффективное рекламное объявление о найме на определенную должность. Это объявление должно быть написано по всем правилам копирайтинга чтобы привлечь как можно больше кандидатов. В объявлении не должно быть слишком много «ограничивающих» требований - только самые основные.

- Разговаривать с кандидатами должен секретарь по четко прописанному сценарию. Нужно пригласить человека в определенное место на «собеседование», без знания ему при этом, что на самом деле он будет участвовать в очном конкурсе с большим числом кандидатов на должность.

- Разработать сценарий конкурса: вступительная речь руководителя, микрособеседование с каждым кандидатом (небольшая анкета о мотивах), и последовательность деловых игр, несколько туров (игр). Основной принцип деловых игр:

-проверить нужные качества человека в реальных действиях. После каждого этапа - худшие выбывают. В конце остаются 1-2 (или не одного) человека с 20-30 кандидатов.

Например, можно дать задание каждому водителю проехать определенный участок и посчитать сколько раз водитель пользовался тормозом. Наиболее опытные водители используют тормоз меньше, а тормозят коробкой передач. Для подбора сотрудников у нас были четко сформулированы (на бумаге) требования к сотруднику для каждой штатной должности: знания, умения (навыки), анкетные данные, личные качества. В сфере услуг личные качества очень важны. Кроме этого, обязательно для каждой должности были написаны должностные инструкции.

В небольших компаниях (до 50 человек) у руководителя практически всегда есть желание поддерживать со своими сотрудниками дружеские отношения. На самом деле, правильная позиция руководителя: строгий, но справедливый начальник. Проблема в том, что положительная мотивация без отрицательной, вообще не работает. Даже удвоение зарплаты работает максимум месяца два, после чего работник начинает считать себя «звездой» и «расслабляется».

Желаемый результат приносит только баланс между поощрением за правильный результат и серьезным наказанием за неправильные действия.