Файл: Технологии создания управленческих команд (Понятие команды, ее классификация).pdf

Лучший вариант: сдельная оплата. Если для любой должности нет возможности сделать сдельную оплату, нужно разработать систему бонусов, премий, зависящих от результатов работы, как всей компании, так и данного сотрудника.

Для этого мы разработали понятную систему мотивации сотрудников.

Российское трудовое законодательство не предусматривает наказания рублем. Но никто не запрещает работодателю рассчитывать премии исходя из собственной системы показателей, отражающих реальное участие каждого сотрудника в достижении компанией результата. Таким образом, определенные действия работника мы увязываем с некими условными коэффициентами. Это наша методика расчета, а не средство дисциплинарного воздействия. Естественно, соответствующее положение нужно закрепить в нормативных документах предприятия.

Итак, у работника есть оклад и премия. Вместе они обеспечивают сотруднику доход, близкий к средне-рыночному. Это ключевой аспект: суммарное вознаграждение работающего без срывов и особых достижений водителя должно быть примерно равно среднему по рынку. Пропорции «оклад / премия» могут быть разными. Мы установили это соотношение на уровне приблизительно 60 : 40.

Премия рассчитывалась по формуле K × P, где K – коэффициент, отражающий результаты работы сотрудника, а P – средний по компании размер премии для определенной категории персонала. Переменную K мы назвали КТУ (коэффициент трудового участия).

По умолчанию КТУ был равен 1 (иными словами, работник среднего уровня получал доход среднего размера). Этот показатель мог увеличиваться и уменьшаться единовременно минимум на 0,01, максимум на 0,5. Изменения КТУ в ту или иную сторону суммировались, так что сотрудник, допустивший много мелких нарушений, рисковал остаться вовсе без премии (в случае, если его коэффициент упал бы до нуля).

Замечу: смысл введения КТУ – не только в том, что с его помощью можно выстроить эффективную систему наказаний и поощрений. Использование коэффициента позволит также заинтересовать сотрудников работами, которых они избегают, но которые необходимы для компании.

Новая система мотивации, помимо понижения КТУ за невыполнение обязательной процедуры передачи машины, предусматривала также его повышение за идеальное содержание автомобиля (мойка, заправка перед сдачей смены, мелкий ремонт, грамотная эксплуатация). При этом понижение устанавливалось на 0,02 (при повторном нарушении – на 0,05), а повышение – сразу на 0,3.

Конечно, невыполнение положенной процедуры могло остаться незамеченным. Но ухудшение тех или иных характеристик в любом случае рано или поздно фиксировалось механиком. А если виновного найти не удавалось, в действие вступал принцип коллективной ответственности. Таким образом, аккуратный водитель, покрывающий недобросовестность своих сменщиков, терял возможность получить заслуженную премию – а это мало кого могло устроить.

Мы ввели еще одно правило. Если из-за чрезмерного износа, вызванного неграмотной эксплуатацией, машину снимали с линии для внепланового ремонта (по этому факту создавалась комиссия, которая и выносила соответствующее определение), то в текущем месяце для закрепленных за автомобилем водителей значение КТУ по умолчанию устанавливалось равным 0, а не 1. Если же удавалось выявить конкретного виновника – наказывали только его.

Поскольку общая сумма зарплаты и премии для ответственного и добросовестного сотрудника могла в полтора-два раза превышать доход водителя, относящегося к работе с прохладцей, людям было что терять. И круговую поруку удалось искоренить.

Все обслуживаемые объекты мы разделили на три категории соответственно их доходности. Для объектов первой категории максимально допустимый простой оборудования составлял два часа. Если этот лимит не соблюдался, специальная компьютерная программа направляла тревожный сигнал диспетчеру и руководству, и те выясняли причины простоя. Иногда оказывалось, что никто не виноват – на объекте просто отключили электричество. Но в большинстве случаев причиной простоев были ошибки или невнимательность диспетчера либо самовольство водителя (когда он, например, отклонялся от маршрута «для объезда пробок»). При внедрении новой системы мотивации мы поступили так. Если объект первой категории простаивал больше двух часов, КТУ диспетчера снижался на 0,02; с каждым новым часом простоя вычет рос. Избежать уменьшения КТУ можно было единственным способом – написав подробный мотивированный рапорт об отказе водителя выполнять заявки в предложенной последовательности. Иными словами, диспетчеру приходилось или признать свою ошибку при составлении маршрута, или передать решение вопроса руководству, так как у него самого средства воздействия на водителей ограниченны. На основании такого рапорта КТУ виновных водителей снижали на десятые доли (конкретное значение зависело от обстоятельств). Аналогичным образом наказывались простои объектов второй и третьей категории, – только допустимый предел был выше: четыре и шесть часов соответственно. Сразу же после внедрения новой системы выяснилось, что с неразрешимыми логистическими задачами, о которых со слезами в голосе рассказывали диспетчеры, на деле очень легко справиться. Если экипажи и диспетчеры в течение месяца не допускали простоев на объектах первой категории, им начислялся ощутимый бонус.

Раньше водители стремились вернуться на базу минута в минуту (особенно в пятницу вечером), даже не выполнив все рабочие задачи. После внедрения новой системы было решено, что диспетчер может попросить водителя принять заказ в конце рабочего дня и тот, если согласится, будет поощрен повышением КТУ минимум на 0,05.

Кстати, работая по новой схеме, техники и водители стали проверять объекты первой категории, не дожидаясь заявок (сами звонили диспетчеру и спрашивали, все ли там нормально, договаривались с сотрудниками объектов, чтобы те немедленно оповещали о сбоях в работе). Помимо материальной заинтересованности, существенную роль начал играть фактор сопричастности – водители перестали ощущать себя винтиками, поняв, что от них в компании зависит не так уж и мало.

Раньше водители саботировали некоторые маршруты. Тогда мы решили так: при выборе неудобных маршрутов за значение КТУ по умолчанию принимается не 1, а 1,1 или 1,15. Фору в две десятых имел маршрут, включавший наибольшее количество объектов в ближнем Подмосковье. За переход на новый маршрут вместо уволенного или заболевшего коллеги в первый месяц начислялся бонус, равный 0,05.

2.3 Результаты исследования

Поначалу водители воспринимали новую систему мотивации, как карательную. Чтобы изменить такое отношение, мы решили создать положительный прецедент. Были выбраны два самых добросовестных сотрудника, за которыми без их ведома усиленно наблюдали в течение месяца, чтобы своевременно устранить возможные ошибки, дав работникам возможность получить существенно большее вознаграждение, чем раньше.

Кроме того, линейные руководители получили задание найти хотя бы одно предложение по улучшению работы, поступившее от рядовых сотрудников. Для этого тщательно изучили все рапорты, журналы, служебные записки. И нашли одно дельное предложение, касающееся оптимизации маршрутов, которое в предновогодней суете положили под сукно. Автор предложения получил максимальное разовое повышение КТУ на 0,5.

В следующем месяце подобные усилия уже не требовались. Более того: возможность изменять КТУ в течение месяца стимулировала сотрудников, допустивших нарушения, компенсировать грозящие им потери, работая интенсивнее и качественнее. В холле вывешивались регулярно обновлявшиеся графики КТУ, так что любой мог узнать собственные показатели и сравнить себя с коллегами.

В целом уже на третий месяц после внедрения системы стабильный положительный результат был налицо (см. также: Дополнительный эффект). Отдельные срывы, разумеется, случались и в дальнейшем, но общий подход к работе у большинства водителей кардинально изменился. К сожалению, нескольких человек пришлось уволить: полностью потеряв всю премию, они все равно не желали менять отношение к своим обязанностям.

Дополнительный эффект. Стремление работника повысить качество производственных процессов мы начали поощрять особо. Если предложение внедрялось и давало экономический эффект (чтобы убедиться в эффекте, мы просто сравнивали, насколько вырастал оборот), автор получал максимально возможное единовременное увеличение КТУ.

За год работы по новой системе было внедрено около десятка существенных изменений, из них семь – по предложениям водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (изменения затрагивали конструкцию оборудования, программное обеспечение и регламенты технического обслуживания). Достигнутый эффект на порядки превышал затраты на возросшие премиальные выплаты. При этом некоторые из внедренных предложений разрабатывались как раз с целью решить проблемы, влекущие понижение КТУ. Люди пытались устранить препятствия, мешавшие им зарабатывать и порождавшие недовольство начальства. А в результате – получали также существенное поощрение, что в свою очередь стимулировало их работать еще качественнее.

Глава 3. Рекомендации по внедрению психологических аспектов управления командой

В современных условиях не все предприятия способны мотивировать своих сотрудников материально, поэтому руководители вынуждены создавать программы нематериальной мотивации, исходя из стратегических целей компании, особенностей бизнеса и существующей корпоративной культуры.

Для того, чтобы программа более эффективна при её разработке необходимо учитывать следующие правила:

1. Программа мотивации должна быть направлена на решение тактических задач бизнеса, учитывая стратегию компании. Стимулы, которые использует компания для мотивации своих сотрудников, должны быть ориентированы на решение первостепенных задач. Например, если стоит задача создать филиальную сеть, то, в первую очередь, необходимо сформировать команду, способную взаимодействовать. Это можно достичь, разработав программу тренингов по командному образованию и эффективным коммуникациям.

2. Мотивация должна распространяться на все категории сотрудников. Чаще всего мотивируют сотрудников коммерческих и производственных подразделений, так как именно они приносят основную прибыль. Однако для сотрудников бэк-офиса, таких как бухгалтеров, секретарей и других тоже необходимо предусмотреть специальные стимулы. Совсем не обязательно разрабатывать для них собственные мотивационные программы, как, например, для специалистов по продажам, достаточно простого признания результатов труда, благодарности и пр.

3. Мотивация должна соответствовать этапу развития компании. На маленьком семейном предприятии главным мотиватором будет являться энтузиазм. Все и так работают с полной самоотдачей, поэтому благодарности, похвалы руководителя или организованного им неформального конкурса на лучшего сотрудника будет вполне достаточно. С развитием фирмы сотрудников становится больше, и некоторые процессы формализуется. В этом случае мотивационные программы тоже направлены на признание заслуг, но при их создании следует предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника.

4. Обоснованный выбор мотиваторов. Мнение о том, что мотивы для всех одинаковы, ошибочно. Необходимо владеть информацией о потребностях каждого сотрудника. Например, работникам производственных подразделений важно, компенсирует ли компания расходы на питание, а сотрудникам департамента продаж имеют ли возможность участвовать в программе наставничества. Однако процесс выбора мотиваторов не должен быть излишне формализован: постоянные опросы и анкетирования вызывают у сотрудников отрицательную реакцию. Выявить конкретные потребности, проблемы и идеи можно, прислушиваясь к руководителям подразделений и просто во время ежедневного общения.

5. Эффект новизны. Большой ошибкой руководства может стать повторение одной и той же мотивационной программы из в года в год, так как поощрения становятся обыденными явлениями.

Руководитель должен выстраивать систему мотивации таким образом, чтобы были пропорционально задействованы все методы материальной и нематериальной мотивации. Важно знать, что для осуществления эффективной деятельности необходим средний уровень мотивации, так как при увеличении мотивации сотрудник будет больше расходовать энергии, соответственно снижая продуктивность своей деятельности (закон оптиума мотивации).

Также обязательно использовать организацию работ — один из важнейших принципов мотивации:

Принцип 1. Объединение заданий. Это значит, что нужно отойти от традиционной схемы, когда задание разбивается на составляющие и распределяется между несколькими работниками. Нужно поручить выполнение такого задания кому-то одному из сотрудников — от начала и до конца. Такой подход способствует получению дополнительных навыков и обеспечивает законченность заданий.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Второй принцип повышает ответственность работника за процесс, поскольку все этапы выполняет он один. К тому же исполнитель осмысливает значимость заданий и своих обязанностей.