Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие системы управления персоналом).pdf

3. Анкета должна быть полностью заполнена.

По итогам исследования можно утверждать, что оно состоялось в полной мере и полученные результаты могут быть использованы для описания ситуации, сложившейся в данной компании. Результаты обрабатывались с помощью ключа теста, с которым сравнивались ответы респондентов.

Столбцы ключа теста соответствуют двенадцати потребностям, которые также приведены в списке далее. Чтобы получить относительную значимость потребности для респондента, необходимо подсчитать итоговую сумму баллов в каждом столбце.

Рис. 2.2. Мотивационный профиль персонала

После этого была составлена таблица общих результатов (приложение А). По полученным данным был построен мотивационный профиль персонала (рисунок 2.2). В соответствии с рисунком 2.2. анализ мотивационного профиля сотрудников показал, что наибольшая потребность у них существует в следующих параметрах:

• материальном и нематериальном стимулировании;
• возможности обучения и переподготовки;
• быстрой адаптации;
• самосовершенствования.

Следовательно, в качестве одного из путей оптимизации системы управления персоналом можно рассматривать разработку мероприятий, которые направлены на улучшение системы мотивации сотрудников (как материальной, так и нематериальной), а также совершенствование процессов адаптации, развитие образовательных программ и профессиональной переподготовки персонала.

В сфере торговли, как и во многих других сферах, процесс найма сотрудников начинается с оценки соответствия кандидатов определённым параметрам и выборе из них специалистов, наиболее соответствующих конкретной должности.

Для данного ИП характерен стандартный конкурс на замещение вакантных должностей. В рамках установления соответствия кандидатов требованиям по уровню образования, квалификации, профессионального стажа и некоторых других показателей иногда бывает сложно определить подлинную компетентность будущего сотрудника. Именно поэтому важным аспектом оценки при приёме на работу становится изучение и оценивание личных качеств кандидата и его коммуникационных навыков, то есть крайне важно оценить относительно устойчивые признаки его личности.

В первую очередь резюме проверяется на наличие у кандидата документа о необходимом образовании и профессионального опыта. Затем назначается очная встреча – собеседование, которое призвано расширить представление работодателя о кандидате.

Для проведения непосредственно оценки сотрудников предусмотрены несколько этапов. Первый характеризуется установлением сроков и формирование графика оценки персонала, после чего информации должна быть доведена до сотрудников не позже двух недель до начала оценки.

Второй этап заключается в заполнении заранее разработанных руководителем оценочных листов для каждого сотрудника. При этом у каждой должности своя специфика деятельности, что отражается в оценочных листах.

Пример оценочного листа бухгалтера представлен в таблице 2.8. На основании данной таблицы можно утверждать, что оцениваются различные стороны деятельности сотрудника. Так как оценочный лист заполняется несколькими людьми (два-три человека из каждой группы – руководителей, коллег и подчинённых), то гарантируется более объективная оценка деятельности данного сотрудника.

Важно уточнить, что в качестве экспертного мнения о сотруднике может привлекаться только персонал, непосредственно взаимодействующий с оцениваемым в процессе профессиональной деятельности. Помимо этого оценочный лист заполняется самим сотрудником, что помогает выявить его отношение к себе и своей работе, соотнести его самооценку с оценкой других сотрудников.

Таблица 2.8

Лист экспертной оценки бухгалтера^[1]

После заполнения листа всеми экспертами руководитель составляет сводный лист оценки, содержащий средние значения по каждому оцениваемому показателю, а также итоговый усреднённый балл (таблица 9).

Таблица 2.9

Итоговый оценочный лист

Собеседование с непосредственным руководителем – основа третьего этапа оценки сотрудника. На обсуждения выносятся такие темы как:

- насколько эффективно сотрудник выполняет должностные обязанности;

- обобщённые итоги деятельности сотрудника за оцениваемый период, положительные и отрицательные стороны его работы;

- текущие знания, умения и навыки, особенности личности и планы профессионального и личностного развития.

По итогам собеседования в оценочный лист выставляется заключительная оценка, а также руководителем вносятся комментарии и предложения о судьбе сотрудника.

Проведение подобной оценки важно не только для руководителя. Сам сотрудник получает возможность получить обратную связь о своей деятельности, узнать мнение коллег и соотнести его со своим, что в итоге должно приводить к более адекватной оценке своей значимости и своих способностей и открывать направления для самосовершенствования. Эффективное управление невозможно без обратной связи, поскольку этот инструмент является существенным толчком для любого развития.

Наконец, четвёртый этап представляет собой окончательный анализ результатов, полученных в ходе оценки персонала, разработку рекомендаций и составление плана мероприятий для дальнейшего развития и совершенствования сотрудников компании. С помощью правильно проведённой оценки персонала можно не только повысить мотивацию сотрудников и выявить слабые места, но и получить много дополнительной информации к размышлению об эффективности системы управления персоналом.

Проводится такая оценка раз в три года, при этом используется оценивание вновь нанятого персонала и оценка соответствия сотрудника при переходе на другую должность. Снижение субъективности с помощью обобщения мнений нескольких экспертов, простая и прозрачная процедура оценки является её неоспоримым преимуществом.

Что касается обучения в компании, то оно проходит в двух вариантах: обязательном и по мере надобности. Обязательное обучение ждёт новичков, а по потребности обучается уже обученный ранее персонал, в отношении которого обнаружен недостаток знаний и умений по определённым аспектам профессиональной деятельности.

Обязательно обучение персонала в случае открытия новых торговых точек, поскольку часто новые сотрудники имеют мало подобного опыта или продукция данного магазина для них в новинку. Помимо ознакомления с ассортиментом, обучение направлено на правильное установление контакта с потенциальными клиентами и сопровождение покупки от консультации до оплаты заказа. С помощью лекций формируется представление сотрудников о новом товаре, а тренинги используются для систематизации знаний о продажах и закрепления каких-либо компетенций на практике в коллективе перед выходом на работу.

Однако после введения магазина в эксплуатацию потребность в образовании не снижается из-за постоянной текучести сотрудников. В процессе замены одних продавцов другими новички участвуют в групповых тренингах по продажам и слушают лекции о характеристиках и особенностях предлагаемой продукции. Готовые комплекты методических материалов также помогают самостоятельно разобраться в ассортименте.

Знания о продуктах, полученные в ходе лекций, контролируются с помощью тестовых заданий, а полученные навыки продаж и эффективность их применения оценивается непосредственно при наблюдении за сотрудниками в торговом зале. По итогам наблюдений формируются пофамильные отчёты, содержащие результаты продавцов и рекомендации по устранению ошибок или совершенствованию навыков, которые поступают непосредственно к руководителю.

На один год определяется текущая потребность в персонале, а перспективная связана с более длительным периодом. Начинается процесс планирования потребности в новых сотрудниках с оценки текущего состояния, определения возникающих в дальнейшем потребностей и соответствующих мероприятий по удовлетворению этих потребностей.

Чтобы спланировать численность штатного персонала, используются данные по программе производства, планам мероприятий, штатному расписанию, текучести персонала и расходованию рабочего времени, в том числе фонду заработной платы.

Предприятие стремится к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

За последние годы работа с кадрами выделена в разряд приоритетных направлений. И это неслучайно, поскольку без совершенствования кадровой работы, форм управленческой деятельности, повышения профессионализма, организованности и дисциплины невозможно решить задачи, поставленные перед организацией.

Исходя из результатов проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. ИП является частным предприятием, специализируется на продаже инновационных продуктов ведущих производителей области красоты: Chanel, Dior, EsteeLauder, Lancome, Givenchy, Clinique и т.д.;

2. В результате анализа кадрового персонала было выявлено:

а) среднесписочная численность работников за период с 2014 по 2016 годы увеличилась на 5 человек или на 38%. Увеличение среднесписочной численности произошло по категории «специалисты» на 2 человека, по категории «рабочие» на 4 человека. Анализ структуры среднесписочной численности показывает, что распределение структуры численности следующее:

- по категории «рабочие»: 2015г.–47%, 2016г.–50%, «специалисты»: 2015г. – 40%, 2016г. – 39%, «руководители»: 2015г. – 13%, 2016г. – 11%;

б) состояние предприятия по закреплению кадров неудовлетворительно, так как коэффициент текучести за анализируемый промежуток времени выше допустимого 10%: 2014г. – 23%, 2015г. – 38%, 2016г. – 46%;

Коэффициент общего оборота увеличивается за три года с 62% до 95%. Темпы роста в 2016 году по сравнению с 2015 годом составили 33%.

в) наибольший удельный вес в структуре возрастного состава работающих занимает категория до 30 лет, по образованию самый большой удельный вес (72%) занимают работники, имеющие высшее образование.

3. Анализ использования фонда рабочего времени выявил:

а) имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 230 дней вместо 240, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 180 дней, или 1440ч.(180*8);

б) предприятие неэффективно использует календарный фонд рабочего времени. Об этом свидетельствует коэффициент использования календарного фонда, который составляет 63,1% и в динамике не изменяется. Данное значение попадает в отрезок оптимального значения коэффициента (65%). Растут коэффициенты по приёму на 47% и выбытию на 10% в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

4.Анализ использования фонда заработной платы и производительности труда показал, что: