Файл: Формирование ассортимента на предприятии торговли (на примере ООО «Волком»).pdf

Для стабилизации объема продаж в условиях рисков определенных ассортиментных групп или для обеспечения будущих не рисковых продаж предприятию следует использовать методы HYZ-анализа или метод, основанный на матрице «валовая маржа – риски». Первый метод позволяет стабилизировать объемы продаж, ориентируя ассортиментную политику предприятия на наиболее стабильные ассортиментные группы. Например, продовольственным сбытовым сетям следует ориентироваться больше на товары первой необходимости, нежели те, на которые спрос сильно зависит от уровня дохода.

Второй метод гораздо сложнее, но позволяет рассчитывать на стабилизацию объема продаж и некоторые рыночные перспективы в будущем. Метод оценивает уровень риска ассортиментной группы при использовании пяти рыночных сил Портера. При этом метод также оперирует такими факторами, как товарооборот ассортиментных групп и валовая маржа в цене продукции, что делает его более информативным для аналитика. Но его сложность, а также необходимость находить информацию (которую, найти, сложно и которая в условиях кризиса искажена) делают его использование целесообразным только для определения перспективных направлений в ассортиментной политике предприятия.

Для повышения выручки с одного обслуженного клиента (среднего чека) предприятиям следует использовать матрицу совместных покупок.

Данный метод позволяет поднять продажи, основываясь на том, что если товары в магазинах лежат рядом с другими товарами, то существует большая вероятность, что, купив один товар, потребитель купит и другой. Такая уверенность основана на статистических наблюдениях и исследовании чеков компании. Применение данного метода требует определенных программных средств, которыми сбытовые сети на сегодня, как правило, оборудованы.

Метод построения пространства восприятия и кластерный анализ используются для удовлетворения определенных рыночных потребностей в краткосрочном периоде. Используются эти методы в условиях, когда предприятие видит определенные ниши или пытается их найти в условиях трудного положения. Данные методы требуют применения определенных программных средств, но могут принести, неплохие результаты, если статистическая информация накапливается на предприятии определенное время.

Метод, основанный на жизненном цикле товара, матрица BCG, матрица «продукция – рыночная определенность», аналитическая матрица эффективности используются в ситуации, когда компания уверенно чувствует себя на рынке и кризисные явления ее не коснулись. В такой период наступает время для стратегического планирования и анализа, поэтому предприятию следует применять определенные методы оценки ассортиментной политики, чтобы обеспечить задел перед конкурентами, которые озабочены решением краткосрочных задач. Данные методы требуют определенной подготовки аналитика, но не требуют применения математического аппарата, что упрощает их применение.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

• Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
• Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100% [2, c.169].

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров» [20, c.42].

«Собаки» или «хромые утки»имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары [19, c.115].

«Дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл, вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак» [20, c.42]. Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой [7, c.9].

Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции», метод «привлекательность рынка – позиция товара» помогают обеспечить сбыт продукции в условиях конкурентного давления, так как выбирают наиболее прочно стоящие ассортиментные группы в условиях конкурентного давления. Применение данных методов также несложно и не требует сбора информации или специальных программных средств. Операционный анализ, метод, основанный на рентабельности продукции, метод, основанный на прибыли, матрица Маркон помогают предприятию получить прибыль в краткосрочном периоде. Методы являются достаточно простыми. При наличии достаточно высокой неопределенности на рынке, отсутствии информации или, наоборот, «информационном хаосе» предприятиям стоит применять метод экспертных оценок. Как правило, в кризисных условиях данный метод – практически единственно верное решение.

Методы на основе моделирования денежных потоков или оборачиваемости ассортиментных групп позволяют повысить краткосрочную платежеспособность предприятия, только изменяя структуру ассортимента. При этом, методы достаточно сложны, но их использование при правильных расчетах может принести ощутимые результаты.

Итак, современная ассортиментная политика предприятий требует включения в ассортиментную модель товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла в определенном соотношении. Такой подход позволяет снизить коммерческий риск, связанный с неполучением или недополучением прибыли от реализации товаров, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла, а также наличием в ассортименте зрелых и стареющих товаров в долгосрочном периоде времени и таким образом гарантировать предприятию относительно устойчивые объемы продаж и стабильное положение на рынке.

Отсутствие ассортиментной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или переходящих текущих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Хорошо продуманная ассортиментная политика промышленного предприятия является своего рода гарантом не только построения оптимальной ассортиментной модели, но и сохранения позиций на рынке, влияет на формирование имиджа предприятия.

2. Анализ сбытовой и ассортиментной политики сети магазинов Милан

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Волком» – успешная компания, которая более 10 лет занимает одну из ведущих  позиций  на рынке модной индустрии, имеет значительный опыт работы с  группой мультибрендовых бутиков.

Компания сотрудничает с известными  мировыми брендами:  Costume National, Philip Treacy, Barbato, Roberto Cavali, Dirk Bikkembergs, Caractere, Helmut Lang, Paul Smith, JP Gaultier, Victor & Rolf, Richmond, Canali, Intimissimi, Calzedonia.

Общество оперирует собственной торговой маркой женской одежды Милан.

Магазины Милан располагаются в современных торговых центрах, либо на основных торговых улицах городов.

Милан – российский fashion brand, созданный в 2005 году. Это сеть магазинов модной женской одежды, состоящая более, чем из 235 магазинов по России и странам СНГ.

Концепция Милан – это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами.

Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц. Кроме того, в рамках каждой коллекции представлены 3 основные линии: Blue label, White label и Fashion lab, а также линии нижнего белья, домашней одежды и аксессуаров.

При разработке новой коллекции креативная команда дизайнеров Милан стремится создать образ успешной современной молодой женщины, живущей в мегаполисе насыщенной интересной разнообразной жизнью.

Бизнес модель компании включает разработку товара, размещение производства у сторонних фабрик, организацию логистики товара и организацию реализации. Разработкой занимаются собственные дизайнеры, которые посещают международные выставки и показы, анализируют ассортимент конкурентов и на основе этого формируют стиль и направление коллекции Милан, готовят техническую документацию на производство.

Основной вид деятельности – розничная торговля непродовольственными товарами, специализируется на продаже одежды. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей.

В городе Череповце находятся 2 магазина сети по адресам:

1.ТК «Рассвет», Череповец, Победы пр-т, 93.

2.ТК «Адалар», Череповец, Советский пр-т, 49.

В таблице 2.1 приведены основные финансовые результаты сети магазинов «Милан» в городе Череповце.

Таблица 2.1

Основные финансовые результаты сети магазинов «Милан», тыс. руб.

Как видно из данных таблицы 2.1, в сравнении с базисным 2016 годом общий объем товарооборота компании вырос на 91,67% в 2017 году и на 121,43% в 2018 году.

При этом издержки обращения увеличились в 2017 году на 106,24%, а в 2018 году – на 126,90%.

Изменение суммы затрат привело к тому, что темпы роста валовой прибыли и прибыли от продаж оказались, меньше, чем темпы роста товарооборота.

Конечный финансовый результат деятельности сети магазинов «Милан» по сравнению с базисным 2016 годом вырос на 26,70% в 2017 году и на 87,24% в 2018 году, что является положительной тенденцией.

Далее проведем вертикальный анализ финансовых результатов сети магазинов «Милан».

Таблица 2.2

Вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках, тыс. руб.