Файл: Формирование ассортимента на предприятии торговли (на примере ООО «Волком»).pdf

Системы управления могут рассматриваться как существенно-нормативные, и хотя единого согласованного определения нормативной системы нет, тем не менее, интересно следующее высказывание Ричарда Кершнера: «Система представляет собой совокупность компонентов (одушевленных или неодушевленных), которая воспринимает некоторые входы и, будучи вынуждена определенным образом отвечать на них, производит такие выходы, которые обеспечивают достижение цели, максимизации некоторой функции входов и выходов».

Система управления организацией представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы: что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация системы управления организацией может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

Роль сбытовой политики в системе управления предприятием заключается в том, что спрос представляет собой форму выражения потребности; это платежеспособная потребность, т.е. сумма денег, которую покупатели могут и намерены заплатить за нужные им товары и услуги. Рыночный спрос определяется суммированием величин спроса, предъявляемых каждым потребителем при разных ценах, т.е. спрос - это желание и способность покупателей приобретать товары и услуги по определенным ценам.

Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров:

• выбор целевого рынка или его сегмента;
• выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат;
• выбор каналов и методов сбыта;
• выбор способа выхода на рынок;
• выбор времени выхода на рынок;
• определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю;
• определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат [19, c.81].

Роль ассортиментной политики в системе управления предприятием заключается в том, что ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенклатуры производимой продукции, ее оптимизацию, а именно:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, традиционной продукцией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;
• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых показателей – качественных и количественных;
• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;
• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпускаемой продукции и перспектив обновления ассортимента;
• определение степени дифференциации продукции и степени технологической общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом:

• наличия необходимых ресурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания нового производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производства и их патентной защиты;
• ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифицированного цикла;
• наличия устойчивых связей с субпоставщиками, степени риска, связанного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Анализ ассортимента и планирование ассортиментной политики является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой компании.

Ассортимент – состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии.

Ассортиментная политика – политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции (услуг) с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры, динамики цен и других факторов.

Другими словами при определении ассортимента компания ориентируется на ряд факторов: принципов, возможностей, ограничений. Совокупность данных факторов и способ их учета при формировании ассортимента и составляют ассортиментную политику.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны.

Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

Сбытовая деятельность – это организация продвижения продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей покупателей и получение прибыли на основе формирования спроса и стимулирования сбыта.

Маркетинговое управление сбытом предполагает регулярный комплексный анализ, знание механизмов и методов, использование инструментов влияния на те, или иные процессы, происходящие на предприятии. Это значит, что эффективное маркетинговое управление в современных условиях рынка – необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Сбытовая политика играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Служба сбыта должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по сбыту не всегда является обеспечение роста продаж, а также поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке.

Следовательно, управление сбытом продукции подразумевает собой построение эффективных каналов распределения, организацию рациональной системы товародвижения, системы коммуникаций и эффективного управления персоналом. Для этого необходимо постоянно анализировать текущую ситуацию в этой области, выявлять перспективные направления развития, определять недостатки и слабые места в сбытовой системе предприятия.

Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается, прежде всего, за счет постоянного контроля над ситуацией на рынке и своевременной реакции на изменения, а еще лучше принятие упреждающих действий. Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. Так, например, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях – появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 – 50%. Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.

С точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выбора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять не более чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25-50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации. Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент – это сотни наименований продукции, а для потребителя – 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

Если предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5-10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации компания сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для компании.

Особое значение в такой ситуации имеет то, какую роль играют те или иные позиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по следующим группам:

- А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

- Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости);

- В – стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

- Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости) ;

- Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

- Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме продукции. Для устойчивого положения компании в структуре ассортимента: группа товаров А и Б должна составлять не менее 70%.Таким образом, это дает возможность оценить имеющийся ассортиментный набор в компании и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильность планирования ассортимента, его сбалансированность. К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно обращать внимание на остаток нереализованных товаров (какое увеличение он даст и возможность его дальнейшей реализации).

Рассмотрим пример: компания (деятельность которой – розничные продажи сезонной продукции) грамотно сформировала ассортимент, 80% которого приносило основную прибыль компании. И впоследствии приняла решение увеличить объем этих товаров с целью увеличения прибыли. Однако не учла тот факт, что с ростом объема продаж, увеличивался и остаток этих непроданных товаров. А это увеличение оказалось критичным для последующей их реализации из-за сезонности этих товаров. Следовательно, в результате компания начала терять запланированную прибыль и столкнулась с дополнительными трудностями реализации этих товаров. Поэтому, перед принятием решения изначально необходимо было проанализировать спрос со стороны потребителей на эту продукцию и их готовность покрыть предложение.

В таблице 1.1 представлены основные цели предприятия, которые могут быть достижимы при помощи ориентации при оценке ассортиментной и сбытовой политики на основе аналитических методов.

Таблица 1.1

Цели предприятия и методы оценки ассортиментной и сбытовой политики, способствующие их достижению

Рассмотрим применение вышеприведенных методов для оценки и формирования ассортиментной и сбытовой политики.

Для быстрого получения большой части выручки (заметим – не прибыли, а именно выручки) предприятию следует использовать метод АВС - анализа, то есть ориентироваться на наиболее крупные ассортиментные группы, закупаемые у одного поставщика (или производимые на однотипном оборудовании). Эта цель выполняется также при цели «поддержание производственной активности предприятия». Метод является достаточно простым для расчетов и не требует применения серьезного математического аппарата или специальных программных средств.