Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Теоретические основы создания, организации и оценки эффективности проектного офиса в организации).pdf

С целью разработки системы показателей на каждом из пяти уровней зрелости проектного управления по модели P3M3 были выявлены показатели эффективности (табл. 3).

Таблица 2. Показатели эффективности деятельности офиса управления проектами

Показатели эффективности

1 уровень зрелости

Качество обучения персонала, вовлеченного в проектное управление

Доля руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами

Доля проектов с разработанными уставами проектов

Доля проектов, имеющих план управления проектом

Наличие документа, закрепляющего методологию проектного управления (стандарт, регламент и др.)

Ведение реестра проектов

Доступность информации о сроках реализации проекта

2 уровень зрелости

Количество проектных функций, реализованных посредством информационной системы

Использование информационной системы для управления проектами

Доля стандартизированных процессов проектного управления

Доля проектов с разработанными уставами проектов

Доля проектов, имеющих план управления проектом

Доля документов проектного управления оформленных в соответствии с требованиями

Доля проектов, реализованных в запланированные сроки

Отклонение от запланированного срока исполнения проекта

Доля проектов с превышением расходования ресурсов

Наличие базы знаний проектного управления

3 уровень зрелости

Доля проектов, в которых напрямую реализовано вознаграждение за эффект, %*

Доля проектов с отклонением от бюджета проекта, %

Суммарное количество дней текущего отставания от базовых планов проектов, входящих в портфель, дн.

Отбор и ранжирование проектов в портфеле

Доля проектов с превышением расходования ресурсов

Количество проектов, по которым не было замечаний заказчиков к эффекту

Удовлетворенность заказчиков проектов

4 и 5 уровени зрелости

Основные показатели эффективности бизнеса компании, оценивающие степень реализации стратегии (например, рентабельность инвестиций; позиции по основным продуктам на целевых рынках; доходность на акции и др.)

Бенчмаркинг лучших практик

Количество сертифицированных менеджеров проекта

---

В реальной практической ситуации рекомендуется пересмотр и доработка набора показателей под конкретную компанию. Следовательно, при оценке эффективности офиса управления проектами в компании необходимо определять цели и показатели, которыми будет измеряться эффективность его деятельности. Предложенная концепция и система показателей оценки эффективности офиса управления проектами позволит компании выстроить качественное управление при внедрении такого офиса на разном уровне зрелости проектной деятельности.^[48]

Таким образом, в первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические основы создания, организации и оценки эффективности проектного офиса на предприятии. Предложены понятие и функции проектного офиса в интерпретации российских и зарубежных авторов. Определены основные этапы формирования и особенности организации проектного офиса в фирмах, а также выявлены и обоснованы показатели эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании, что играет значимую роль в практической деятельности организаций, определяя высокую или низкую эффективность деятельности проектного офиса.

ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА В IT- КОМПАНИЯХ

2.1. Оценка эффективности деятельности проектного офиса в IT- компаниях

В рамках курсовой работы для обоснования практической значимости применения показателей эффективности деятельности проектного офиса рассмотрено исследование оценки IT-компаний - ЗАО «Прогноз», ООО ГК «ИВС», ООО «ПармаТелеком» и ООО «ЛОИС».

В качестве первого этапа проводилось исследование уровня зрелости управления проектами на основании методики самодиагностики по стандарту Р3М3. Полученные данные представлены на рисунке 5.

Рисунок. 5. Уровень зрелости исследуемых организаций

При исследовании различных областей, исходя из методики оценки зрелости управления проектами, определены основные области, которые оказывают приоритетное влияние на офис управления проектами. Среди них: корпоративное и административное управление, заинтересованность вовлеченных сторон, характеристика управления проектами в зависимости от уровня зрелости. На основании полученных данных менеджеры фирм могут определить функции, которые выполняет проектный офис на всех уровнях. Эффективность достижения стратегических целей компании на существующем уровне развития отражает уровень корпоративного управления.

---

Стоит отметить, что на основании графика, представленного на рисунке 5, большинство компаний имеют трудности с терминологией, принятой в проектном управлении. Только в компаниях ЗАО «Прогноз» и ООО «Парма-Телеком» определяется единый подход, выраженный в глоссариях проектов. В финансовой сфере управление во всех компаниях является формализованным, что свидетельствует о высокой степени обоснованности движения денежных потоков.

В сфере управления эффектами лидером является компания ООО «ПармаТелеком», так как проекты в данной компании отслеживаются на всем пути их жизненного цикла, определены промежуточные контрольные точки и даты (плановые и фактические) поступления документов, отмеченные в документации, которую ведут сотрудники компании.

Компания ООО «ПармаТелеком» выгодно отличается от остальных компаний наличием ресурсных руководителей, отвечающих за процесс планирования и организации трудовых и материальных ресурсов для реализуемых проектов.

Дальнейший этап оценки эффективности проектных офисов связан с процессом определения типа проектного офиса. На основании опроса (в форме анкетирования) менеджеров и сотрудников об имеющейся в организации системе управления проектами получены следующие результаты. (рис. 6). Оценка меньше 60% - ОУП относится к типу «Репозиторий»; 60 - 70% – тип «Наставник»; 70 - 80% – тип «Предприятия»; более 80% – тип «ОУП, нацеленный на получение немедленного результата».

Рисунок. 6. Результаты оценки типа офиса управления проектами для IТ-компаний

По результатам исследования наглядно представлено, что фирме ООО «ЛОИС» соответствует тип офиса ОУП-репозиторий; ООО ГК «ИВС» - переходный от типа репозиторий к типу наставник (на момент исследования компания внедряла в организацию процессы формализации и стандартизации технологии и методологии управления проектами). Двум остальным компаниям соответствует тип проектного офиса «Предприятие».

Далее оценивалась эффективность управления проектами в компаниях на основании данных о зрелости проектного управления, а компании и типе ОУП, полученными из предыдущих этапов исследования. Оценка эффективности предполагала наличие методики расчета и интерпретации исследуемых показателей. На данном этапе наиболее эффективным и проработанным проектом оказался ГК «ИВС». Остальные компании не имеют между собой достоверных отличий в исследуемом показателе.

Таким образом, на основании оценки уровня зрелости и эффективности деятельности проектных офисах в исследуемых ИТ-компаниях, имеющих различные масштаб и уровень, выявлено, что лидером по уровню зрелости является компания ООО «Парма-Телеком». Далее в последующем друг за другом порядке идут компании: ЗАО «Прогноз», ООО ГК «ИВС», ООО «ЛОИС».

---

Транслируя полученные эффекты на матрицу соотношения зрелости и эффективности получается следующая картина (рис. 7), что еще раз подтверждает полученные ранее результаты.

Рисунок 7. Эффекты обследования формата проектного офиса по матрице «зрелость – эффективность»

2.2. Рекомендации по повышению эффективности деятельности проектного офиса в IT- компаниях

Для повышения эффективности деятельности проектного офиса в исследуемых компаниях необходимо:

1. Определить характеристики офиса управления проектами согласно авторской схеме, представленной в работе Трухановского А.М. (рис. 8). ^[49]

Рисунок 8. Обобщенная концептуальная модель офиса управления проектами и его связей с внешними факторами

2. Определить четкие показатели эффективности стратегии компании, представленные в теоретической части курсовой работы.

3. Изменить организационную структуру проектного офиса. Проектный офис должен быть передан в прямое подчинение генерального директора. Руководители проектов не должны входить в состав офиса, но должны ему подотчетны по всем вопросам оперативного управления проектом, кроме вопросов взаимодействия с заказчиками. Руководители программ должны являться штатными единицами внутри офиса управления проектами.

Таким образом, во второй главе курсовой работы отражена апробация и практическая значимость определения показателей эффективности офиса управления проектами на примере деятельности IT-компаний, а также сформированы и представлены рекомендации по повышению эффективности деятельности проектного офиса в исследованных компаниях. Стоит отметить, что предлагаемый перечень показателей эффективности ОУП не является исчерпывающим, а должен дополняться специфическими критериями, в зависимости от отраслевой принадлежности компании. Переход к определению и отслеживанию показателей эффективности проектного управления, в первую очередь в компаниях, в структуру управления которых включен ОУП способствует более качественной реализации корпоративной стратегии и повышению эффективности функционирования компании в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении курсовой работы важно отметить, что проектный подход является наиболее актуальным и востребованным при принятии правильных управленческих решений, грамотном распределении ресурсов и достижения поставленных целей организации. Внедрение в деятельность компании структурного подразделения для управления проектной деятельностью (проектного офиса) необходимо обосновывать уровнем зрелости проектного управления компании, а также тем функционалом, который должна выполнять сформированная структура. Российскими и зарубежными авторами обозначены различные подходы к формированию проектного офиса в организации, однако все они строятся на единых принципах, обозначенных в курсовой работе. Для оценки эффективности деятельности проектного офиса необходимо пользоваться критериями и показателями эффективности, предложенными авторами и обобщенными в данной работе. Определена практическая применимость данной работы и выполнена цель - теоретическая и практическая трактовка понятия проектного офиса, принципов его создания, деятельности и этапов формирования. По результатам исследования даны практические рекомендации для IT-компаний по оптимизации деятельности и организации проектных офисов на предприятиях.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арефьев А. Офис управления проектами: типы и модель развития. URL: http://pmi.ru/articles/files/19122006_Arefiev.pd f (дата обращения: 12.12.2017).
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проекта- ми / пер. с англ. Е. Мамонтова, А. Баженова, А. Арефьева. М.: ДМК Пресс, 2010. 462 с.
3. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
4. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с.
5. Гергерт Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2016. № 4 (31). С. 176-188.
6. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.
7. Головкова Н.Е. Проектный офис как центр управленческого консультирования в инновационной промышленной компании / Иваново: «Олимп» / Журнал ECONOMICS № 6(15). 2016. С. 35-42
8. Кендалл Д.И., Роллинз С.К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI / пер. с англ. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2009. 576 с.
9. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК Пресс, 2003. 318 с.
10. Кожевников Сергей Александрович Проектное управление как инструмент повышения эффективности деятельности органов государственной исполнительной власти // Вопросы территориального развития. 2016. №5 (35). С. 2 
11. Козодаев М. А. Практика построения проектных офисов (Часть 1) // Управление проектами и программами, 2012. № 3.
12. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368
13. Модель оценки зрелости СОВНЕТ. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sovnet.ru. (дата обращения: 11.12.2017).
14. Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями / Н.Л. Персод // Менеджмент сегодня. -2014. -№ 4. -С. 240-256
15. Попова Е., Шестопалова О., Глазырина С., Тодосиева Е. Проектный офис: уровень зрелости // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. 2009. № 1. С. 15-24.
16. Проектная практика [Электронный ресурс] / URL: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=1618&detail=Y (дата обращения: 11.12.2017).
17. Рейшахрит Е. И., Тимиров Д.А., Губина Т.С. Принципы организации и становления проектного офиса в компании // ГИАБ. 2009. №9. С.277-280
18. Рогова Е. М., Балашов А. И. Управление проектами – учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 203 с.
19. Системы Бизнес Администрирования (СБА) [Электронный ресурс] / URL: http://sba- consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html (дата обращения: 11.12.2017).
20. Тризно О. Проектный офис или как не сделать хуже, чем было? [Электронный ресурс] URL: http://spiderproject.com.ua/upload/ppt/8hours02 0709/case2.pdf (дата обращения: 11.12.2017).
21. Трухановский О.М. Исследование практики использования офисов управления проектами в отраслевом аспекте (статья) // Транспортное дело России, № 9, 2011, С. 121-128
22. Трухановский О.М. Организация офиса управления проектами в целях повышения эффективности инновационно-инвестиционных проектов : диссертация ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Трухановский Олег Михайлович; [Место защиты: Гос. ун-т упр.].- Москва, 2012.- 159 с.
23. Управление инновационно-строительными проектами: международный подход: Руководство. / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010. – 766 с.
24. Фадеев А.А. Создание проектного офиса строительной организации / А.А. Фадеев // Российское предпринимательство. - 2010. - N 12, вып. 1. - С. 97-102
25. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. 2011 . [Электронный ресурс] URL: https://www.gartner.com/doc/ 1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving (дата обращения: 11.12.2017)
26. Desouza K.C., Evaristo J.R. Project management offices: A case of knowledge- based archetypes // International Journal of In- formation Management. 2006. №26. P. 414-423.
27. Hobbs В., Aubry M. An Empirically Grounded Search for a Typology of Project Management Offices // Project Management Journal. 2008. Vol. 39, Issue S1. P. 569-582.
28. P3O-Portfolio, Programme and Project Offices. [Электронный ресурс] URL: p3o-officialsite.com (дата обращения: 11.12.2017).
29. PM Way [Электронный ресурс] / URL: http://www.pm-way.com/materials/show/148 (дата обращения: 11.12.2017).
30. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model P3M3 Public Consultation Draft v 2.0. [Электронный ресурс] URL: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/p3m3/p3m3-maturity-model.aspx (дата обращения: 12.12.2017).
31. Primavera [Электронный ресурс] / URL: https://www.oracle.com/applications/primavera/index.html (дата обращения: 11.12.2017).
32. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. 616 p.
33. Spider Project [Электронный ресурс] / URL: http://www.spiderproject.com/ru/ (дата обращения: 11.12.2017).
34. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the Asia- Pacific PMI Global Congress, 2005. Singapore: Project Management Institute Publ. P. 89-91.

---