Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Исследование внутрифирменных коммуникаций и в MODUL Service AB).pdf

Поскольку клиенты MODUL Service AB являются поставщиками IKEA, компании очень важно находиться в непосредственной близости от своих покупателей, соблюдать жесткие сроки поставки, диктуемые шведским гигантом, а также сокращать издержки. В соответствии с этими целями, она имеет, помимо штаб-квартиры в Эльмхульте, Швеция, офисы в Малацки, Словакия, и Шекоу, Китай.

В настоящее время в подразделениях компании трудятся около трехсот сотрудников, из которых 200 – в Швеции, 80 – в Словакии, и около 20 –
в Китае. MODUL Service AB демонстрирует стремительный рост и
за последние несколько лет успела создать два иностранных подразделения. Но именно из-за этого быстрого роста компания не смогла тщательно изучить и оценить свою систему внутренних коммуникаций и должным образом не адаптировала ее в соответствии с новой организационной структурой.

В настоящий момент наиболее важной задачей для MODUL Service AB является достижение эффективной внутрифирменной коммуникации, учитывающей национальные особенности стран присутствия.

Существующая ситуация в функционировании внутрифирменной коммуникации в MODUL Service AB рассмотрена на примере Департамента ассортиментной политики и закупок, использующего в своей деятельности наибольшее количество межличностных коммуникаций между подразделениями.

Решения в Департаменте принимаются централизовано. Стратегический и тактический уровень управления располагаются в штаб-квартире в Эльмхульте, в то время как оперативный уровень – закупочные команды - находятся в каждом подразделении. Стратегическая верхушка несет ответственность за общие стратегические решения, тактическая – определяет какая продукция должна быть приобретена и где, а также передает закупочным командам указания о покупке. Эти команды работают на различных рынках - Северная и Западная Европа, Дальний Восток
и Восточная Европа - для того, чтобы найти наиболее подходящих поставщиков для определенного вида материалов. Такая организационная структура Департамента подразумевает жесткую конкуренцию между закупочными командами в каждом из трех подразделений.

В MODUL Service AB вертикальные коммуникации между
штаб-квартирой в Эльмхульте и подразделениями в Малацки и Шекоу подразумевают передачу информации в виде текущих вопросов, задач и более формальной отчетности, например, ежегодных отчетов
по результатам деятельности. В связи с высокой степенью централизации
в принятии решений подразделения вынуждены регулярно отправлять информацию в Эльмхульт для решения неожиданно возникающих вопросов или утверждения плана действий на местах. Таким образом, коммуникация между штаб-квартирой и подразделениями MODUL Service AB связана, как правило, с возникновением той или иной проблемы, требующей разрешения.

---

Внутренняя коммуникация в осуществляется посредством различных каналов для передачи информации, как устных, так и письменных, а также с помощью различных электронных средств. Среди каналов коммуникации в MODUL Service AB можно выделить:

• совещания менеджеров;
• организационные собрания;
• местные информационные встречи;
• электронная почта;
• Интранет.

Совещания менеджеров представляют собой встречи, на которых обсуждаются стратегические вопросы. Они проводятся в среднем десять раз в год. Распространение информации по итогам совещания осуществляют главы подразделения, предварительно фильтруя часть сведений, носящих конфиденциальный характер. От них информация поступает к главам департаментов, которые также, в свою очередь, отсеивают часть сведений и в таком «усеченном» виде передают своим подчиненным.

Организационные собрания проводятся раз в год в штаб-квартире и приурочены к окончанию финансового года. Это мощный канал для передачи информации по-вертикали. На этом мероприятии представлены все департаменты, в том числе и департаменты двух иностранных подразделений. Каждый из них представляет отчет за прошедший год,
а также программу действий на будущий. Помимо презентаций организуется ужин, на котором все сотрудники могут общаться в неформальной обстановке. Таким образом, проведение организационных собраний преследует цели формального обсуждения задач и стратегии компании
и социализации сотрудников. Можно заключить, что организационные собрания являются одновременно формальным и неформальным механизмом координации.

В штаб-квартире MODUL Service AB главным каналом коммуникации,
с помощью которого работники получают регулярную информацию
о состоянии дел в компании, являются так называемые «fikamoten» или «прочие встречи», которые проводятся управляющим директором
на ежемесячной основе. Такие собрания длятся около 20-30 минут и высоко ценятся сотрудниками благодаря своей простой и ясной структуре. Большинство из них уверено, что информации, получаемой на таких встречах, достаточно, чтобы иметь представление о ключевых моментах деятельности компании.

Что касается представительства в Малацки, то здесь не организуются «fikamoten», и существует иное мнение по поводу частоты проведения формальных встреч. Совещания здесь проводятся раз в три месяца. На них
не обсуждается стратегия, а лишь представляются результаты деятельности отдельных департаментов. Таким образом, сотрудники различных ведомств знакомы лишь со своими показателями деятельности, а это, как известно, не дает полной картины. При этом по мере возникновения нештатных ситуаций или появления новых проблем, требующих оперативного разрешения, руководство подразделения устраивает внеплановые совещания.

---

В китайском подразделении MODUL Service AB проводятся так называемые офисные собрания, организуемые Управляющим подразделения, на которых присутствуют все без исключения сотрудники. Целью проведения таких собраний является информирование персонала о том, что происходит во всех департаментах, так как в повседневной работе они больше сосредоточены на своих собственных задачах. Уровень организации этих встреч очень высок.

Для внутренних коммуникаций в MODUL Service AB также активно используется электронная почта. Преимущество этого канала связи заключается в том, что передаваемая информация сохраняется в виде переписки, следовательно, всегда можно вернуться к ней и обнаружить упущенные детали. Также с помощью электронной почты можно передавать большие текстовые файлы, например, отчеты, и картинки. Недостатком использования этого канала коммуникации является прежде всего то, что сообщения иногда бывают слишком короткими и не всегда могут быть верно интерпретированы получателем. Это особенно заметно при общении сотрудников различных подразделений, когда в зависимости от принадлежности к тому или иному типу культуры им требуется больше дополнительной информации для понимания сообщения. В целом электронная почта имеет большие преимущества в качестве средства построения внутренних коммуникаций. Помимо простоты и сравнительно небольших затрат на внедрение и обслуживание она более удобна именно для горизонтальной коммуникации между работниками иностранных подразделений, так как в этом случае не обязательно знание иностранного языка (на помощь приходят специальные программы-переводчики), и есть гораздо больше возможностей продумать передаваемое сообщение, чем при непосредственном общении по телефону.

Широкое применение для внутренних коммуникаций также находит корпоративная сеть – Интранет. На корпоративном веб-сайте размещена информация о правилах и процедурах, регламентирующих деятельность сотрудников, актуальных ценах и политике в отношении поставщиков и покупателей, а также разнообразные нормативные документы, сопровождающие работу компании и контакты сотрудников всех подразделений. Кроме того, здесь можно найти раздел «Последние новости», где представлена информация, например, о вновь принятых сотрудниках или текущих курсах валют. В целом, работники в штаб-квартире считают Интранет хорошим каналом для получения основной информации. Но используется этот канал в основном новыми работниками, которым он помогает освоится на рабочем месте, изучая правила и процедуры, принятые в компании. Большинство же сотрудников, особенно в иностранных подразделениях, редко используют Интранет для поиска необходимой информации. Причины кроются в нехватке времени, а также доступности большого количества информации лишь на языке штаб-квартиры – шведском.

---

Однако многообразие каналов коммуникации далеко не всегда свидетельствует об их эффективности. Именно такая ситуация складывается в MODUL Service AB, где разнообразные барьеры препятствуют налаживанию внутренних коммуникаций, обеспечивающих функционирование компании на должном уровне.

Среди этих барьеров, в целом характерных для международных компаний с представительствами в разных странах, целесообразно выделить следующие:

Географическое положение;

Разница часовых поясов;

Культурные различия;

Этноцентризм;

Языковые навыки.

Географическая удаленность штаб-квартиры и подразделений MODUL Service AB создает достаточно существенные препятствия для внутренней коммуникации, как вертикальной, так и горизонтальной, из-за того,
что отправитель и получатель сообщения разделены национальными границами.

Одной из наиболее очевидных проблем является невозможность непосредственного двустороннего диалога, который обеспечивал
бы мгновенную обратную связь. Вместо этого сотрудники вынуждены пользоваться другими каналами передачи информации:факсом
и электронной почтой. Эффективность использования последних снижается, так как требуется гораздо больше времени для получения ответов
на интересующие вопросы, чем при непосредственном общении лицом
к лицу. Кроме того, из-за географической удаленности отправитель не видит выражения лица и жестов собеседника, а следовательно, не может с полной уверенностью сказать, насколько точно тот интерпретировал сообщение.

Расстояния делают невозможным присутствие менеджеров иностранных подразделениях на всех совещаниях, проводимых
в Эльмхульте, и, как следствие, они не в состоянии оказывать влияние на принимаемые там решения.

Другим негативным последствием является отсутствие возможности налаживания межличностных отношений с коллегами из других подразделений, а ведь это еще один неформальный канал получения дополнительной релевантной информации. Кроме того, сотрудникам, работающим в штаб-квартире гораздо проще лоббировать свои интересы, ведь они могут всего лишь подойти к менеджеру и убедить его принять свою точку зрения, тогда как у сотрудников иностранных подразделений нет такой возможности.

Различные часовые пояса - еще один барьер, вызывающий проблемы внутренней коммуникации, в основном горизонтальной. Разница во времени в 7 часов между офисами в Эльмхульте и Шекоу, а также между Шекоу
и Малацки не позволяет сотрудникам получать необходимую информацию так быстро, как это необходимо: работнику приходится ждать, пока у его коллеги из другого подразделения начнется рабочий день. Это приводит
к тому, что возникающие, казалось бы, срочные вопросы в любом случае приходится откладывать до утра, и есть только несколько часов, например,
у сотрудника в Швеции для совместного решения проблем, пока его коллега в Китае не ушел домой.

---

Важнейшим фактором, подрывающим эффективность внутрифирменных коммуникаций, являются культурные различия
у работников транснациональной корпорации. Хотя некоторые считают,
что в условиях глобализации все различия стираются, все-таки существуют еще особенности в традициях, ценностях, поведении, которые непосредственно влияют на процесс коммуникации.

В MODUL Service AB для сотрудников каждого из трех подразделений характерен свой стиль поведения, свои привычки и потребности.

Шведский стиль менеджмента очень неформальный, характеризуется постоянной заботой о сотрудниках, что является редкостью для Словакии
и Китая. Стиль общения – преимущественно неофициальный, когда каждый сотрудник может обсудить с менеджером любой интересующий его вопрос
и высказать свое мнение. Кроме того, для MODUL Service ABхарактерна «плоская» организационная структура, где персонал работает в тесном сотрудничестве с администрацией, что не всегда адекватно воспринимается
в Китае или Словакии, привыкшим к более иерархичной структуре.

В то же время шведы по своей ментальности достаточно скрытные люди, старающиеся в любой ситуации «держать лицо». При этом
они требуют, чтобы сотрудники, работающие, например, в Словакии, непременно были откровенны с ними и постоянно делились информацией, что закономерно вызывает недоумение у последних.

Что касается словаков, то они часто демонстрируют нерешительность, боясь совершить ошибку. Эта их особенность оказывает влияние на процесс внутренней коммуникации: они стараются задавать как можно больше вопросов, что вызывает недовольство сотрудников штаб-квартиры, так как
те считают, что тратят слишком много времени на передачу излишней информации.

Такая конфронтация объясняется в большей степени принадлежностью Словакии и Китая к высоконтекстуальным культурам, в то время как Швеция является типичным примером культуры с низким контекстом по классификации Э. Холла.

Кроме того, словаки почти не беспокоятся о соблюдении сроков и, что самое главное, не предупреждают своих коллег о невозможности успеть вовремя, что в значительной степени подрывает доверие к ним и, как следствие, не позволяет полагаться на сотрудников из Малацки при выполнении общих задач.

Китайцы в некоторой степени походят на словаков, они также боятся принимать ответственные решения. При этом они с невиданным уважением относятся к менеджерам, в отличие от своих коллег в Швеции, а следовательно заставить китайских сотрудников выполнить те или иные задачи не составляет труда. Что касается коммуникации, то они не привыкли к прямому стилю общения: «нет» в их речи может означать «да», они не переходят сразу к обсуждению проблем – все это характерно для представителей высококонтекстуальных культур.

---