Добавлен: 14.05.2023
Просмотров: 414
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РАЗНОГО ТИПА
1.1 Управление персоналом на современном этапе
1.2 Способы адаптации персонала в различных организациях
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АРМАДА» И КАДРОВОГО СОСТАВА
2.1 Характеристика деятельности ООО «Армада»
2.2 Управление персоналом на ООО «Армада»
ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «Армада»
3.1 Методы адаптации персонала ООО «Армада»
Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:
собеседование (первичное знакомство);
сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;
составление правильных «портретов» и оценку качеств претендента;
сравнение существующих качеств и требуемых;
сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;
утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.[19]
На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.[20]
На собеседовании преследуются следующие цели:
нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;
менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;
необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;
дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.
80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.[21]
Тестирование — это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.[22]
Последний этап отбора — собеседование с линейным руководителем. С помощью психолога и специалиста из отдела кадров он выбирает одного претендента из нескольких, который больше всех подходит для занятия вакантной должности. Проводится такое собеседование с группой, состоящей из лучших претендентов. Как правило, 2-3 человека на позицию.[23]
Сущность и содержание управления персоналом организации не ограничивается лишь подбором кандидатов на вакансии компании. Внутренняя работа менеджеров является такой же содержательной.[24]
Все процессы, в которых участвует человек, регулирует кадровый менеджмент.
Организация управления персоналом должна быть четкой, а работа — слаженной.[25]
1.2 Способы адаптации персонала в различных организациях
Большинство специалистов сходятся на том, что существует два основных способа классификации адаптации. Первое разделение связано с тем, первое ли рабочее место займет сотрудник. Второе – с произвольностью изменений для работника.[26]
Виды адаптации на основании перемещения сотрудника:
первичная - первое рабочее место;
вторичная - второе и последующее рабочие места, перемещение внутри компании, серьезное изменение производственного процесса или корпоративной культуры.
Виды адаптации персонала по принципу произвольности изменений:
добровольная - сотрудник проявил собственную инициативу и желание сменить условия работы, уволился из организации по собственному желанию, ищет первое рабочее место, попросил о переводе на другую должность, добровольно согласился с предложением о работе;
вынужденная - работник не являлся инициатором изменений, не хотел менять условия работы, вынужден принять новые условия, например, в силу административного принуждения.
Любой новый работник организации в процессе адаптации проходит три этапа:
Этап №1
«Ознакомительный»
Сотрудник знакомится с новыми условиями, требованиями к нему (приблизительно занимает испытательный срок).
Этап №2
«Приспособление»
Сотрудник знакомится с новыми условиями, требованиями к нему (приблизительно занимает испытательный срок).
Этап №3
«Идентификационный»
Работник считает цели, ценности и миссию компании своими, разделяет их и проявляет лояльность (стаж работы – три года и больше).[27]
Управленцы обычно показывают сочетания следующих стратегий адаптации с преобладанием одной из них.[28]
Таблица 1.1.
Стратегии адаптации
|
Название |
Характеристика |
Преимущества и недостатки |
|
Традиционная |
Руководитель действует так, как привык на прошлом месте, применяет тот же опыт, методы работы и управления персоналом. |
Негибкость и консерватизм, а также привычка применять одни и те же методы может негативно повлиять на рабочие процессы. При этом процесс привыкания не проходит эффективно, так как руководитель не впускает в себя новую информацию, ценности, методы. |
|
Критическая |
Новый руководитель критикует процессы, сотрудников и своих руководителей, хочет все изменить. |
Неглубокий анализ менеджером текущей ситуации и подход критики и разрушения может привести к негативным последствиям для компании. |
продолжение таблицы 1.1.
|
Рациональная |
Руководитель выбирает несколько целей в течение ближайшего периода и старается их реализовать. В процессе достижения целей новый руководитель общается с коллективом, изучает рабочие процессы, старается себя зарекомендовать с лучшей стороны. |
Оптимальная стратегия. |
|
Выжидательная |
Осторожная стратегия, которая требует немало времени. Руководитель углубляется в полный анализ ситуации и лишь после этого начинает действовать. |
Может занять долгое время и не привести к нужному результату. |
Руководители обычно оказываются между молотом и наковальней. С одной стороны, им надо сработаться с подчиненными, с другой – с их руководителем, обычно ТОП-менеджером компании. Параллельно с процессом адаптации менеджер должен быстро выявить положительные стороны рабочего процесса, его недостатки и разработать план по корректировке, чтобы оправдать свое назначение. При этом резкие перемены нежелательны.[29]
Еще одна сложная ситуация – когда руководителем выбран кто-то внутри компании. Бывшие коллеги могут сопротивляться тому, что вчерашний равноправный член коллектива вдруг становится их боссом. Рабочий коллектив сравнивает нового руководителя с предыдущим, что также влияет на эффективность адаптации.[30] Если сравнение идет не на пользу новичку, возможен саботаж и другие проблемы с коллективом. В этом случае может помочь презентация нового руководителя коллективу. Внимательное отношение к подчиненным вскоре склоняет чашу весов в сторону нового управленца.[31]
Эффективность адаптации зависит от следующих факторов:
- личностных (характерологических особенностей работника);
- профессиональных (стаж, квалификация работника);
- психологических (ожидания и восприятие своего места работником);
- социальных (отношения и правила в коллективе работников);
- экономических (материальная мотивация, соцпакет).
В зависимости от особенностей бизнеса можно выделять и другие важные составляющие успеха системы адаптации. Также удобно выделять особенности отдельных отделов, должностей, подразделений компании, так как условия в них могут значительно отличаться.[32]
При оценке эффективности адаптации нужно получить следующую информацию.
Ситуация №1
|
Увольнение персонала на испытательном сроке |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
На испытательном сроке новый сотрудник испытывает максимальный стресс. Нужно учитывать процентное соотношение персонала, который за определенный период (квартал, год, три года и так далее) уволился по собственному желанию или по соглашению сторон в течение испытательного срока. |
Разрабатывать гибкие методы адаптации, раздаточные материалы, корпоративный портал, систему наставничества, кураторство и так далее. |
Ситуация №2
|
Увольнение сотрудников в первый год работы |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
Среднесрочная адаптация на этапе приспособления меньше зависит от внутреннего напряжения сотрудника, так как обычно на этом этапе стресс от смены условий снижается. Неудачи чаще связаны с несоответствием ценностей и целей предприятия, внутреннее отторжение асоциальных ценностей компании, непонимание их. Другие причины кроются в системе передачи знаний в компании, системе оценки качества выполнения работ, коллективе, типе управления и личности руководителя. |
Комплексный анализ и построение различных HR-систем в компании в зависимости от потребностей. |
Ситуация №3
|
Увольнение работников в течение трех лет после трудоустройства |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
Увольнение сотрудника в этот период чаще всего говорит о скрытых проблемах роста в организации. Могут отсутствовать перспективы карьерного развития, материального повышения, новые проекты. |
Разработать систему развития персонала, запустить проектные отделы, систему KPI, внедрить систему ротации персонала и другие. |
Ситуация №4
|
Срок принятия корпоративной культуры |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
Корпоративная культура – вербальный, невербальный и поведенческая атмосфера в компании. |
Развивать и популяризировать корпоративную культуру, которая имеет в своей основе социально ориентированные ценности. |
Ситуация №5
|
Срок полного освоения трудовой функции |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
Чем быстрее сотрудник освоит свою работу и начнет показывать полезный результат, тем лучше. В идеале освоение трудовой функции должно занимать время в пределах испытательного срока. Исключение могут составлять руководящие должности и профессии и рабочие места, квалификацию на которых не обеспечивают учебные заведения. |
В организации должна функционировать эффективная система обучения. В небольшой организации, где рабочие места не требуют знаний особенностей профессиональной сферы, с профессиональной адаптацией может справиться непосредственный руководитель сотрудника, рабочий коллектив. В более сложных случаях потребуется развитие системы знаний, обучения сотрудников с отрывом и без отрыва от производства, система наставничества и другие подобные проекты. |
Ситуация №6
|
Срок полного освоения трудовой функции |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
Чем быстрее сотрудник освоит свою работу и начнет показывать полезный результат, тем лучше. В идеале освоение трудовой функции должно занимать время в пределах испытательного срока. Исключение могут составлять руководящие должности и профессии и рабочие места, квалификацию на которых не обеспечивают учебные заведения |
В организации должна функционировать эффективная система обучения. В небольшой организации, где рабочие места не требуют знаний особенностей профессиональной сферы, с профессиональной адаптацией может справиться непосредственный руководитель сотрудника, рабочий коллектив. В более сложных случаях потребуется развитие системы знаний, обучения сотрудников с отрывом и без отрыва от производства, система наставничества и другие подобные проекты. |
Ситуация №7
|
Срок объединения с коллективом |
Какие меры предпринять hr-менеджеру? |
|
Дружеская, продуктивная атмосфера взаимопомощи способствует продуктивной работе и развитию всего коллектива. |
На общение в коллективе оказывают влияние активные действия: проведение тренингов, развитие руководителей, корпоративные мероприятия и другие. Кроме того, сама корпоративная культура может способствовать тому, что сотрудники будут общаться открыто, помогать друг другу. |