Файл: Теоретические основы системы мотивации труда..pdf

За рубежом большинство организаций используют нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала, в то время как финансовые способы отходят на второй план.

Менеджеры по управлению персоналом уже давно определили, что сотрудник – это ценность для компании, к которой необходимо применять не только метод кнута, но и пряника, то есть поощрять и хвалить, так как работоспособность компании в целом зависит от работы каждого сотрудника.

Таким образом, необходимо рассмотреть опыт зарубежных стран в формировании систем мотивации труда и возможность его применения для российских предприятий.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья

Ключевой особенностью японской модели является ее гибкость. Большинство японских предприятий отдают свое предпочтение таким системам материального стимулирования, которые сочетают в себе традиционную и новые системы оплаты труда: размер заработной платы зависит от следующих составляющих:

-возраст;

-стаж (продолжительность трудовой деятельности работника);

- профессиональный разряд (уровень профессиональной подготовки работника);

- результативность труда (показатель, отражающий достигнутый конечный результат труда).

Мотивация к труду в данной модели связана с повышением квалификации работника и его трудовым вкладом. В Японии действует так называемая система пожизненного найма, благодаря чему стране удалось добиться не только повышения производительности труда и высокого качества своей продукции, но и преданности работников своей фирме.

США считаются идеологами современных методов ведения бизнеса, именно они являются основателями терминов «внутрикорпоративная культура» и «HumanResource», что переводится как человеческий ресурс.

В Соединенных штатах работники компании стимулируются не только за текущие результаты деятельности, но и за долговременную эффективность. Это выражается в предоставлении в качестве поощрения права на приобретение определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты^[11].

Большое количество фирм помимо материальной мотивации, используют и способы нематериального стимулирования: медицинское страхование за счет фирмы, психологические тренинги, различные курсы повышения квалификации, коллективные обеды и др.

По мнению американских менеджеров по управлению персоналом, вкладывая в работника сегодня, в будущем эти затраты не только оправдают себя, так как повысится индивидуальная трудовая отдача, но и увеличится прибыль компании в целом.

Что касается российской модели, так, например, во времена Советского Союза большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путевки в санатории входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчиненным, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувство страха.

Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы. Наша страна обладает огромным трудовым потенциалом и при этом имеет свои специфические исторические и культурные особенности, следовательно, при разработке систем мотивации руководителям организации необходимо очень ответственно подойти к выбору инструментов мотивирования сотрудников.

Согласно, зарубежного опыта управления персоналом организации, необходимость нематериального стимулирования труда очевидна, поскольку воздействие определенных стимулов на работника, их осознание соотнесения со своими ценностями, экономическими интересами, влияет на его трудовое поведение и качественные характеристики, позволяя повысить эффективность и качество результатов труда, которые необходимы для дальнейшего развития экономических и трудовых отношений, а также сферы распределения.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере АО «Тандер»

2.1 Общая характеристика компании

Акционерное общество «Тандер» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара от 28.06.1996 г. № 4452, свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц юридическом лице, зарегистрированном до 01.07.2002 г. серия 23 № 003042166. ОГРН 1022301598549 ИНН 2310031475.

Полное фирменное наименование Общества — акционерное общество «Тандер».

Компания «Тандер», учрежденная в 1995 году, за пару десятилетий превратилась в один из ведущих продуктовых ритейлов России. «Магнит» – это более 10 700 «магазинов у дома», 237 гипермаркетов, 189 «Магнитов семейных» и за 3100 «Магнитов Косметик» в больше чем 2 500 больших и малых городах в самых разных субъектах РФ: от Брянска до Красноярска, от Мурманска до Владикавказа.

Мощная система логистики позволяет обеспечить бесперебойную и эффективную поставку товаров по всей сети. Деятельность всех 35-ти распределительных центров дистрибьюторской сети направлена на обеспечение качественного сохранения продуктов питания и их упорядоченной поставки в торговые точки посредством своего автопарка, насчитывающего больше 6 000 автомобилей.

Организационная структура АО «Тандер» изображена на рисунке 2.1.

Таким образом, структура аппарата управления имеет линейно-функциональный тип. К положительным сторонам данной структуры можно отнести экономию затрат и облегчение интеграции затрат.

Рис. 2.1. Организационная структура АО «Тандер»

Органами управления являются: общее собрание акционеров: единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

В таблице 2.1 проведем финансовые показатели компании за 2015-2017 гг.

Таблица 2.1

Основные финансовые показатели компании

продолжение таблицы 2.1

Из представленной таблицы 2.1 видно, что в исследуемом периоде предприятие имело устойчивый тренд роста выручки, себестоимости и прибыли. Это обусловлено тем, что данное предприятие расширило сеть своих торговых точек. Не смотря на довольно значительный рост цен на продукцию, сохраняется тенденция количества покупок. Это и объясняет сохранение и увеличение выручки и прибыли.

В 2017 г. выручка увеличилась на 143 190 798 млн.руб. или на 13,87 % по сравнению с 2016 г. В 2016 году сумма прибыли от продаж составила 8473366 тыс. руб., а в 2017 г. 6750297 тыс. руб. уменьшилась на 21 %.

Сумма чистой прибыли АО «Тандер» в 2016 году, составляет 43674458 тыс. руб. Это позитивное явление, которое свидетельствует о том, что предприятие действует эффективно и может генерировать прибыль для своих инвесторов. На конец исследуемого периода предприятие так же сформировало чистую прибыль, что подтверждает вывод об эффективной деятельности В 2017 году себестоимость оставалась на стабильном уровне по отношению к выручке.  В 2016 году сумма валовой прибыли составила 239218251 тыс. руб., а в 2017 г. — 257405509 тыс. руб., выросла на 7,6%

На конец 2017 года сумма коммерческих расходов составляла 264155806 тыс. руб., больше по сравнению с 2016 г. на 14,7 %

2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала

Персонал АО «Тандер» является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма.

Проведем анализ персонала на примере одного магазина АО «Тандер» в таблице 2.3

Таблица 2.3

Качественный состав персонала АО «Тандер» за 2015-2017 гг.

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том ,что персонал АО «Тандер» достаточно молод. Сотрудники в возрасте до 30 лет составляли в 2013 г. – 58,9% от всего персонала , в 2016 г. – 55,5%,а в 2017 году 50%. На протяжении 3 лет состав сотрудников от 51 года до 60 лет остается практически неизменным 1,4% . В 2015 году стаж у большинства персонала был со стажем с 1 до 3 лет – 36,9%, на втором месте сотрудники со стажем менее 1года -34,2%,на третьем месте сотрудники со стажем с 3 до 5 лет- 22,2%, менее всего работников со стажем работы с 5 до 9 лет- 6,8%. В 2016 году ситуация в целом остается такой же, на 7,4% выросли показатели количества персонала со стажем работы менее года (составляет 41,6%) и с 1 до 3 лет уменьшился показатель на 3,6 % ( составляет 33,3%). В 2017 наблюдается значительный рост среди сотрудников, имеющих стаж работы менее года и составил 45,7 % от общей численности персонала.

Проанализируем движение персонала в АО «Тандер» за 2015-2017 годы. Показатели движения персонала приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ движения трудовых ресурсов в АО «Тандер»

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод, что текучесть кадров в АО «Тандер» за период 2015-2017 гг. увеличилась, об этом свидетельствует увеличение коэффициента текучести кадров с 0,09 в 2015 году до 0,14 в 2017 году. Коэффициент оборота по приему увеличился с 0,14 в 2012 году до 0,25 в 2015 году и уменьшился до 0,11 в 2016 году. Коэффициент оборота по выбытию за анализируемый период равен коэффициенту текучести кадров и на конец 2016 года составил 0,01. Значения коэффициента оборота по приему над значением коэффициента оборота по выбытию на протяжении всего анализируемого периода свидетельствует о том, что в АО «Тандер» больше работников выбывает, чем поступает.