Файл: «Бюрократические и адаптивные организационные структуры.».pdf

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность.

Матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы^[39]. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление.

Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы^[40]. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи^[41].

Сетевая организационная структура управления. Наиболее современной структурой является сетевая организационная структура управления. Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности ниже для решения различных проблем.

В период глобальной экономики неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как решать ту или иную проблему. В бюрократической структуре каждая «нештатная» проблема для нижестоящего уровня управления выносится для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатывается типовая инструкции по ее решению^[42]. Но в современных условиях разнообразные «нештатные» проблемы появляются часто, что становится нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным.

В сетевой организационной структуре управления каждое звено производственной системы и системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех^[43]. В этом случае возникающее взаимодополнение полезностей таких ресурсов может увеличить потенциал каждого звена до потенциала корпорации в целом. Рассматриваемые как ресурсы управления, все менеджеры оказываются в равном положении, иерархия исчезает. Потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого возможна только в условиях сетевой конфигурации связей. Каждый из них является носителем определенных знаний, опыта, связей, которые и являются его капиталом. В определенные моменты этот капитал может быть востребован другими менеджерами, специалистами или работниками организации.

Например, менеджеру по производству для решения своей особой задачи может не хватать знаний состояния рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу^[44]. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником корпорации, в которой работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой фирмы или даже сотрудником корпорации-потребителя. В любом случае менеджеру по производству безразлично, где находится специалист по маркетингу, ему важно воспользоваться определенным ресурсом (знаниями) для решения своих собственных задач.

Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узкоспециализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах этих коллективов, хотя они имеют определенное влияние на каждого из членов в отдельности^[45]. При этом контрольно-распорядительные функции менеджера все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость.

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне.

Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения^[46]. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции в данном случае лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков; их обучение и постоянная тренировка; формирование команды; организация совместной работы.

При определенных производственно-технологических условиях менеджер может превратиться в особый вид ресурса – виртуальный ресурс, которым можно воспользоваться виртуально, т.е. без физического контакта с ним. Новейшая информационная технология и средства телекоммуникации вместе с сетевыми структурами прямого взаимодействия делают совершенно необязательным физическое присутствие менеджера в организации и постепенно ведут к возникновению виртуального управления.

Как виртуальный ресурс менеджер более подвижен, мобилен и становится потенциально доступным для многих предприятий. Сегодня многие из таких менеджеров выступают в роли профессиональных консультантов по управлению^[47]. Однако от них в современных условиях требуют уже не столько профессионального управленческого совета, сколько профессиональной управленческой поддержки. Если десять лет назад к таким специалистам обращались, примерно, в форме «Как нам поступить в такой-то ситуации?» или «Что Вы думаете по поводу того-то?», то в наши дни: «Помогите сделать то-то»^[48].

Виртуальными в современных условиях становятся целые организации. Еще 10 лет назад границы корпораций были достаточно отчётливыми и хорошо различимыми. Но сегодня эти границы уже не так очевидны. Многие организации в поисках новых экономических преимуществ идут на объединение своих систем.

Заключение

На основе проведенного исследования можно сделать ряд определенных конкретных выводов о бюрократических и адаптивных организационных структурах, а также их распространенности и важности в современных условиях.

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся друг с другом в довольно устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие, функционирование в качестве единого целого.

Организационная структура управления ориентирована на установление ярко обозначенных и четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределением между ними прав и ответственности.

Процесс управления, практического исполнения работ происходит в пределах организационной структуры предприятия.

Структура является модель взаимоотношений между должностями в компании и непосредственно её работниками.

Структура при этом определяет схему приказов и распоряжений, с помощью которых деятельность компании организуется, планируется, направляется, а также подвергается контролю. Это значит, что структура придает определенную форму компании, обеспечивает при этом её соответствующей основой для организационного процесса, а также выполнения работ.

Главной целью структуры является следующее: определение задач и обязанностей; разделение труда; определение взаимоотношений и ролей; определение каналов взаимосвязи.

Организационные структуры обычно строятся по определенного рода принципам, которые напрямую связаны с типом организации.

Современный менеджмент рассматривает два основных типа такой организации – бюрократический и адаптивный.

Бюрократическая организационная структура традиционно характеризуется довольно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью различных команд, конкретным наличием многочисленных норм и правил поведения, а также подбором кадров по их профессиональным и деловым качествам.

М. Вебер называл данную структуру рациональной, так как предполагается, что решения, принятые бюрократией, по обыкновению имеют объективный характер.

Часто бюрократию именуют традиционной или классической организационной структурой. Основное количество современных организаций представляют собой именно бюрократии. Причины столь широкого и длительного повсеместного применения данной структуры заключаются в том, что её характеристики еще довольно хорошо подходят для основного количества промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организационных структур управления.

Очевидно, что роль всех типов организационных структур крайне велика, так как они актуальны и для различных типов предприятий.

Выбранная тема исследования в процессе работы над ней полностью оправдала свою актуальность.

Все поставленные задачи и цель исследования были успешно достигнуты.

Список использованных источников и литературы

1. Абросимова М.А. Информационные технологии в государственном и муниципальном управлении. М.: КноРус, 2017. 248 c.
2. Али-Заде А.А., Логин В.Н. Научный менеджмент – стратегический фактор инновационного развития: моногр. М.: ИНИОН РАН, 2017. 120 c.
3. Бараненко С.П., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент: моногр. М.: Центрполиграф, 2016. 320 c.
4. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. М.: СПб: Питер, 2017. 464 c.
5. Бочарова Н.Н. Система и структура федеральных органов исполнительной власти // Северо-Кавказский юридический вестник. 2013. С. 20-26.
6. Бурлаков В.В., Садков В.Г., Власенко Е.А. Особенности проектирования организационных структур органов исполнительной власти на региональном и муниципальном уровнях // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2014. С. 112.
7. Бурлаков В.В., Власенкова Е.А. Анализ и разработка рекомендаций по построению структуры органов исполнительной власти в субъектах Федерации // Интернет-журнал Науковедение. 2014.
8. Виташов Д.С. Современная бюрократическая организация: управленческий анализ // Контуры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. 2016. С. 20-26.
9. Гаджиева М.М. Создание организационных структур, ориентированных на инновационное развитие // Теория и практика общественного развития. 2014.
10. Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений. М.: ИНФРА-М, 2017. 288 c.
11. Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. С. 16-31.
12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Организационная структура и стратегия предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. 2011.
13. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. 220 c.
14. Кумпилова Б.А., Хатукай С.А. Современные формы организации управления на предприятиях малого и среднего бизнеса: развитие безъядерных структур // Вестник Адыгейского государственного университета. Экономика. 2013.
15. Лысенко Г.В., Дроздова Ю.А. Бюрократия в системе управления: функциональные и дисфункциональные аспекты // Власть. 2015. С. 21-26.
16. Логинова И.В. Бюрократическая организация в условиях информатизации государственного управления // Вестник экономики, права и социологии. 2011.
17. Павлов А.В. Организационная и информационная структура управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления // Вестник НГИЭИ. 2011.
18. Парахина В.Н., Максимено А.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. М.: КноРус, 2016. 496 c.
19. Пашенцев, Е.Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, 2017. 396 c.
20. Пашенцев Е.Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. Современные технологии глобального влияния и управления. М.: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга, Сам Полиграфист, 2016. 480 c.
21. Ратковская И.А. Особенности организационных структур в рамках проектного управления // Вестник государственного и муниципального управления. 2016. С. 27-31.
22. Руденко А.А., Захаров С.О. Организационные структуры управления интегрированных корпоративных структур: современное состояние и перспективы развития // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009.
23. Садков В.Г. Теоретические основы проектирования эффективных организационных структур органов государственной власти // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014.
24. Черкасов К.В. Организационно-правовые проблемы реализации системы «открытое правительство» в Российской Федерации // Марийский юридический вестник. – 2015.
25. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. М.: Питер, 2017. 240 c.