Файл: «Бюрократические и адаптивные организационные структуры.».pdf

2.1 Бюрократические организационные структуры

Организационные структуры обычно строятся по определенного рода принципам, которые напрямую связаны с типом организации.

Современный менеджмент рассматривает два основных типа такой организации – бюрократический и адаптивный^[16].

Бюрократическая организационная структура традиционно характеризуется довольно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью различных команд, конкретным наличием многочисленных норм и правил поведения, а также подбором кадров по их профессиональным и деловым качествам^[17].

М. Вебер называл данную структуру рациональной, так как предполагается, что решения, принятые бюрократией, по обыкновению имеют объективный характер^[18].

Часто бюрократию именуют традиционной или классической организационной структурой. Основное количество современных организаций представляют собой именно бюрократии. Причины столь широкого и длительного повсеместного применения данной структуры заключаются в том, что её характеристики еще довольно хорошо подходят для основного количества промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

Объективность принимаемых различных решений предоставляет возможность эффективно управляемой бюрократии качественно адаптироваться ко всем происходящим изменениям^[19]. Продвижение сотрудников на основе их компетентности дает возможность обеспечивать приток в такую организацию талантливых и высококвалифицированных технических специалистов, различных административных работников.

Трудности, которые возникают в бюрократических структурах, обычно напрямую связаны с преувеличением значимости процедур, правил и норм^[20]. Это в итоге приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как абсолютно все возникающие проблемы и вопросы решаются исключительно на основе прецедентов.

Общественность и клиенты могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Если сотрудникам организаций бюрократического типа указывают на неадекватность их действий, то они обычно ссылаются на конструкцию или правила, что легко можно испортить взаимоотношения с общественностью или клиентами. Подобное отсутствие гибкости может появляться также и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации.

Строжайшее соблюдение правил может порождать новые проблемы в процессе взаимодействия, обмена информацией, координации деятельности. Еще одним значимым недостатком бюрократических структур является отсутствие способности спонтанно реагировать на изменяющиеся окружающие условия^[21]. Упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости, полному нарушению способности организации порождать новые элементы. Все те организации, которые по-новому должны реагировать на быстрые изменения условий рынка, технологий, обычно запаздывают и действуют не столь эффективно^[22].

Для бюрократических организаций чаще всего характерных иерархические структуры: функциональные, линейные; линейно-штабные, линейно-функциональные, а также дивизиональные^[23].

Для современных различных организаций характерны и разнородные виды структур управления. Чаще всего выделяют несколько основных организационных структур управления, на анализе которых в исследовании и целесообразно остановиться: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри конкретной единой компании происходит выделение обособленных подразделений – это процесс департаментизации. В таких случаях создаваемая структура будет признаваться дивизиональной. В данном случае важно помнить, что выбор структуры управления напрямую зависит от стратегических планов организации.

Изначально следует остановиться на анализе линейной структуры. Для нее обычно характерна вертикаль следующего вида: высший руководитель – линейный руководитель – исполнители^[24]. Существуют исключительно вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют полностью. Такая структура основана на выделении определенных функций.

К главным ей преимуществам обычно относят: простоту, конкретность и исполнителей, и заданий для них.

Среди недостатков выделяют чаще всего высокие требования непосредственно к квалификации руководителей, высокую загрузку руководителя^[25]. Линейная структура обычно применяется и является наиболее эффективной на относительно небольших предприятиях с минимальной специализацией и несложной технологией.

Линейно-штабная. По мере постепенного роста предприятия, обычно линейная структура преобразуется непосредственно в линейно-штабную. Она является аналогичной предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Возникает группа работников, которые не дают непосредственно распоряжений тем или иным исполнителям, но они выполняют консультационные работы, готовят всевозможные управленческие решения.

Функциональная структура. Если происходит дальнейшее усложнение производства, то обычно возникает необходимость специализации участков, работников, отделов цехов и пр. В данном случае формируется функциональная структура управления^[26]. Распределение работ происходит по отдельным функциям.

При функциональной структуре происходит практическое деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою определенную функцию и задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. здесь имеет место быть вертикаль: руководитель – функциональные руководители – исполнители^[27]. Присутствуют межуровневые и вертикальные связи. Основным недостатком обычно является то, что функции руководителя довольно размыты.

Среди преимуществ функциональной системы можно выделить: повышение качества принимаемых управленческих решений, углубление специализации, возможность управлять многоцелевой, многопрофильной деятельностью.

К недостаткам чаще всего относят: недостаточную гибкость, низкую скорость принятия управленческих решений; плохую координацию действий отдельных функциональных подразделений, отсутствие ответственности функциональных руководителей за итоговый результат работы предприятия^[28].

Линейно-функциональная организационная структура. При линейно-функциональной структуре управления основные связи – это линейные, а дополняющие являются уже функциональными^[29].

В весьма крупных фирмах, чтобы устранять недостатки функциональных структур управления, обычно применяется дивизиональная структура управления.

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или же по отдельным регионам.

В дивизиональных отделениях обычно создаются свои собственные подразделения по производству, снабжению, сбыту^[30]. Кроме того, при этом также возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает весьма высокую эффективность в пределах некоторых отдельных подразделений.

Недостатками такой системы является: сложность информационных связей и рост расходов непосредственно на управленческий персонал^[31].

Дивизионная структура управления основана на выделении подразделений, дивизионов. Этот вид применяется сегодня основным количеством организаций, особенно весьма крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в несколько основных отделов, как при функциональной структуре.

Дивизионы могут одновременно выделяться по нескольким признакам:

• продуктовая. Отделы создаются по различным видам продукции. Для них характерна полицентричность. Подобные структуры созданы в «Дженерал Моторс». Полномочия непосредственно по производству, а также сбыту продукта передаются только одному руководителю. Недостатком является дублирование функций. Эта структура крайне эффективна обычно для разработки каких-либо новых продукции. Имеются горизонтальные и вертикальные связи;
• региональная структура. Здесь отделы создаются по месту расположения подразделений. К примеру, если у фирмы есть международная деятельность. Она эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, которая ориентирована на потребителя. Здесь подразделения формируются вокруг определенных групп потребления. К примеру, коммерческие банки, институты. Она эффективна обычно для удовлетворения спроса^[32].

Матричная организационная структура. В связи с довольно большой необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, которые именуются матричными. Сущность матричных структур заключается в том, что в действующих структурах обычно создаются временные рабочие группы. Руководителю при этом в двойное подчинение передаются ресурсы, а также работники иных подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы, которые реализуют целевые программы и проекты. Данные группы оказываются в двойном подчинении, они создаются временно. Этим и достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатками является сложность структуры и возникновение различных конфликтов. Примером могут быть телекоммуникационные компании, авиакосмические предприятия, которые выполняют крупные проекты для своих заказчиков.

К преимуществам относят: гибкость, персональную ответственность руководителя за результат работы, ускорение внедрения инноваций, а к недостаткам: наличие двойного подчинения, сложность информационных связей, конфликты из-за двойного подчинения^[33].

Корпоративную организацию или же корпорацию следует рассматривать как довольно особую систему взаимосвязи между людьми в ходе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации являются замкнутыми группами людей с ограниченным доступом, авторитарностью руководства, максимальной централизацией, противопоставляющие себя иным социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов^[34].

Благодаря соединению ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет, а также обеспечивает возможность для самого существования, воспроизводства той или иной социальной группы^[35]. Но объединение людей в корпорации обычно происходит через их разделения по профессиональным, социальным, кастовым и иным критериям.

Сказанное дает возможность понять, что на современном этапе развития бюрократический тип продолжает оставаться одним из наиболее распространенных и преимущественных перед всеми иными. Ряд его достоинств предопределяет такое положение дел. Причины столь широкого и длительного повсеместного применения данной структуры заключаются в том, что её характеристики еще довольно хорошо подходят для основного количества промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

2.2 Характерные черты адаптивных организационных структур

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности^[36].

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организационных структур управления.

К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д.^[37]

Проектная организационная структура управления. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач^[38]. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры.