Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические основы системного подхода к регулированию движения кадров в рыночных условиях).pdf

Отклонение текучести от нормы — повод задуматься и предпринять действия по исправлению ситуации. Рассматривая феномен высокой текучести, стоит говорить о том, что методы борьбы с текучестью подбираются в зависимости от причин, ее вызвавших. Причины могут быть самые разные. Начиная с проблем среди руководства компании, когда нужна разъяснительная работа, некие успокоительные действия, и заканчивая низким уровнем заработной платы, несоотносимым с общей ситуацией на рынке труда. В последнем случае рецепт простой — поднять заработную плату. Также причиной увольнения может послужить уход неформального лидера, который был носителем неофициальной корпоративной культуры и обладал в коллективе авторитетом. В этом случае нужно удерживать ключевые фигуры.

Мотивация рядового персонала построена в большей степени на удовлетворении первичных потребностей — физиологических и в безопасности. Поэтому привлекательным местом работы кажется то, где реализуются именно эти потребности. Рядовые сотрудники выбирают работу по принципу комфортности — высокой по сравнению с аналогичными организациями заработной платой, близостью к дому, социальными гарантиями, стабильностью. Поэтому и с компанией расстаются с легкостью. всегда можно найти работу со схожими условиями труда.

Многие работодатели считают: если вместо покинувшего компанию сотрудника выстроится очередь желающих работать, то не стоит беспокоиться о текучести. Если же ситуация обратная и ушедшего из организации сотрудника просто некем заменить, мотивация и удержание становятся приоритетными направлениями. Высокая текучесть может иметь тяжелые последствия для компаний в условиях дефицита рабочей силы. Любое недовольство приведет к массовому уходу сотрудников из компаний и, следовательно, к огромным потерям.

Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. Специалисты говорят о наборе стандартных методов. удерживающих сотрудников в организации. Мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей Маслоу, и являются мотивирующими. В первую очередь, это достойная плата. Но с денежным вознаграждением, как и с любым вознаграждением, нужно обращаться очень осторожно. Если платят мало, то сотрудники чувствуют себя обделенными, если слишком много — к этому быстро привыкают и перестают ценить. Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами. Вес премии по отношению к окладу — это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим рекомендации по уменьшению текучести кадров в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова».

Главной причиной текучести кадров в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» является неудовлетворенность заработной платой, т.е. руководство не достаточно стимулирует персонал к работе. Так как руководство не имеет возможности поднять заработную плату, то эту неудовлетворенность можно компенсировать премиями, также немаловажно нематериальное стимулирование, которое повышает лояльность персонала.

Мероприятия, которые можно применить на данном этапе развития предприятия:

1. Ввести систему премий для всего персонала (персональный повышающий коэффициент, стимулирующая часть заработной платы).

2. Ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» в год получает доходы от оказанных гражданам социальных, социально-педагогических, юридических, психологических, бытовых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности услуг в размере 12,19 млн. руб., рассчитаем экономически эффект с учетом внедрения рекомендованных мероприятий. Данные расчеты представим в таблице 11.

Таблица 11 - Экономический эффект мероприятий по улучшению мотивации персонала в расчете на год в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова»

Рассчитаем годовой экономический эффект от сокращения текучести рабочих:

• • 1. потери по причине текучести: 67222,2 х 10 х 8 = 5377776 руб.
    2. потери по причине обучения: 15000 х 6,7% х 4 = 4020 руб.
    3. затраты по проведению набора персонала в результате текучести кадров: 20000 х 6,7% х 4 = 5360 руб.
    4. общие (5377776 + 4020 + 5360) х (1 – 0,067) –1152870= 3873347 руб.

Эффективность работы ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» будет зависеть от снижения текучести кадров, от грамотного управления персоналом, от создания четкой системы мотивации сотрудников.

Разработка программы по снижению текучести персонал ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова»

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение при­чин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уров­не предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими: технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда); организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью); воспитательными (формирование у работников соответственного отно­шения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения); социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руко­водства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения); культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и обществен­ного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и до­мами отдыха).

В управлении кадрами производства, и в частности процессами теку­чести, возрастает роль социальной информации, обобщенные результаты которой являются необходимой основой для разработки планов социального развития коллективов (ПСР).

Под социальной информацией в управлении кадрами на производстве понимают совокупность правовой, социологической, социально-психологической и педагогической осведомленности сотрудников кадровых служб, спо­собствующей направленному воздействию на протекание социальных процессов в коллективе и воспитание работников. Другими словами, социальная информация - это сведения, необходимые менеджеру по кадрам для постановки, выбора средств и реализации задач формирования и стабилизации производственных коллективов и социального управления в целом.

При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основны­ми путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

• забота о постоянных источниках комплектования организаций и предприятий рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;
• постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;
• определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия;
• внедрение системы мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий.

После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство желает, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

Опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, мы разрабатываем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести. Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий

Ответственными за внедрение данной программы назначить руководителя организации и главного бухгалтера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. В результате анализа движения и текучести кадров в ГБУ СОН «КЦСОН г. Серова» было выявлено, что на предприятии существует большая текучесть кадров, руководство не пытается исправить ситуацию. Увольняющихся сотрудников в основном не устраивает заработная плата.

В курсовой работе проанализированы следующие показатели: коэффициент оборота, коэффициент по приему, коэффициент общего оборота, коэффициент текучести рабочей силы, коэффициент стабильности персонала, коэффициент доли работников, состоящих в списочном составе в течение года и другие.

На основании проанализированных показателей предложены следующие показатели: ввести систему премий для всего персонала; ввести такие виды нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности.

Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

Библиография

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации
2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом, М.:Юнити, 2016. – 226 с.
3. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера? // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 80
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш, Управление персоналом. – Мн: ИП Экоперспектива, 2012. – 128 с.
5. Брасс А.А. Основы менеджмента . – Мн: ИП Экоперспектива, 1999.
6. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.:ИНФРА-М, 2014. - 344 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.:2002
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: НОРМА, 2016. – 448 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом . – Н.Новгород: НИМБ, 1997
10. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Под ред. проф. А.И. Рофе.— М.:Издательство «МИК», 2000.
11. Ли Якокка, Карьера менеджера, М.: Прогресс 1991
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
13. Маусов Н. К., Безделов Д. А. Управление карьерой: М.: Рос. эк. акад. 1999
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М.:Дело 1994
15. Молл Е.Г., Управление карьерой менеджера, М.: Питер 2003
16. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя, М.: Политздат 1990
17. Розанова В.А. Психология управления. – М.: Бизнес-школа, 1999.
18. Румянцева З., Саломатин Н., Управление деловой карьерой в организации
19. Смирнова Н.В. Удержать любым способом, как мотивировать сотрудников невысокого звена // Тор BUSINESS о самом важном. 2008. № 2.
20. Сарабский А.А., Кулькова И.А. Экономика труда / Под ред. проф. А.А. Сарабского. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. университета, 2004.
21. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью