Файл: Процессы принятия решения в организации (Разработка и принятие управленческих решений как важнейшие элементы в управлении организацией).pdf

• генерирование альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управленческих воздействий;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

При анализе возможных вариантов принятия управленческого решения нужно быть осторожным и не переставать искать альтернативы слишком рано.^[14] Список потенциальных направлений деятельности должен быть полным и исчерпывающим. К тому же, иногда даже бездействие может оказаться важной альтернативой.

На следующем этапе из всех предложенных вариантов исключаются те меры, которые и без всесторонней оценки могут быть признаны контрпродуктивными. Остальные варианты должны быть изучены тщательно и скрупулезно, с целью определения их последствий. Вполне очевидно, что чем больше альтернатив, тем объективнее будет принятое решение.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий должна быть тесно связана с установленными целями. Этот процесс должен объединять статистические данные и логическую оценку факторов, не поддающихся количественному анализу, но влияющих на принимаемое решение.^[15]

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

• коллективная экспертная оценка;
• принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
• разработка плана действий;
• контроль реализации плана;
• анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.^[16][18, c. 44]

Как только были отобраны и оценены все варианты управленческого решения, наступает необходимость разработки плана и мониторинга дальнейших действий.

Как только альтернативы были оценены и отобраны, седьмом и заключительном этапе процесса решения для осуществления и мониторинга соответствующих действий в дальнейшем. Управленческие решения принимаются теми менеджерами, которые могут своевременно реагировать на эти изменения и заново оценить возможные альтернативы, чтобы принять новые решения для достижения профессионального успеха. Каждая проблема уникальная и имеет свои особенности, поэтому выбранное управленческое решение должно быть уместно в конкретной ситуации.

Такой процесс принятия решений широко применяется. Однако, каждая проблема уникальна, имеет свои особенности. Поэтому процесс принятия решений должен быть уместен в каждой конкретной ситуации. Таким образом, для упрощения всего процесса некоторые шаги могут быть исключены.

Подобным образом, в случае более сложных ситуаций, этот принцип может также означать продление и усложнение некоторых этапов. Например, в процессе сбора необходимой информации для оценки альтернатив, можно определять дополнительные переменные, которые могут быть важны или помогают увидеть ранее отброшенные варианты.^[17]

1.3 Контроль реализации управленческих решений

Система контроля принятия управленческих решений является инструментом регулирования деятельности организации в достижении ее стратегических целей и конкурентных преимуществ. При помощи контроля руководящие лица определяют правильность своих решений и устанавливают необходимость в их корректировке.^[18]

Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.^[19]

Контроль реализации управленческих решений можно разделить на две обширные категории - регулятивный и нормативный контроль, но в пределах этих категорий существует еще несколько типов (Прил. 2 )

С точки зрения временных рамок исполнения, контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.^[20]

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.^[21]

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена.^[22] Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.^[23]

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.^[24] Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья составляющая контроля - принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.^[25]

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.^[26] Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т. д.

В заключение хочу отметить, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

Глава 2. Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений

2.1 Когнитивные предубеждения как препятствие для принятия решения

Принятие управленческих решений является по своей сути познавательной деятельностью, результатом мышления, которое может быть рациональным или иррациональным (т. е. основано на предположениях, не подкреплено доказательствами). Индивидуальные когнитивные искажения будут влиять на принятие решений. Личностные особенности, в том числе характер и житейская мудрость влияют на то, как человек принимает решения, поэтому индивидуальные предрасположенности могут стать серьезной помехой или подспорьем в процессе принятия управленческого решения.^[27]

На пути принятия хорошего и взвешенного управленческого решения нередко возникают определенные барьеры исключительно психологического характера. Недооценивание их способности привести к существенным ошибкам чревато серьезными потерями.

С психологической точки зрения, управленческие решения часто взвешены с набором потребностей и дополнены индивидуальными предпочтениями. Абрахам Маслоу, работающий на основе иерархии потребностей, является одним из наиболее известных и влиятельных теоретиков на тему мотивации.^[28] Согласно его теории, основные потребности человека (например, физиологические потребности, такие как еда и вода, так же потребность в чувстве безопасности) должны быть выполнены прежде, чем у человека возникают желания более высокого уровня (например, любовь и самореализация).

Типы когнитивных предубеждений

Предвзятость в нашем мышлении и оценках могут быть серьезными препятствиями в ходе любого процесса принятия решения. Предубеждения искажают и нарушают объективное созерцание проблемы и, соответственно, могут повлиять на наше решение. Наиболее распространенными когнитивными предубеждениями являются предвзятость, фиксация, эффект ореола и чрезмерная самоуверенность.^[29]

1. Предвзятость суждения.

Возникает, когда лица, принимающие решения, ищут доказательства, подтверждающие их ранее высказанные убеждения, дискредитируя или уменьшая воздействие доказательств в поддержку различных выводов.

2. Фиксация.

Этот термин означает чрезмерное концентрирование на первоначально полученной информации или опыте при вынесении последующих суждений. Как только происходит фиксация, все внимание сосредоточено на одной идее, которая может ограничить способность точно интерпретировать новую, потенциально важную информацию.

3. Эффект ореола.

Это результат влияния общего впечатления наблюдателя на его чувства и мысли о частных особенностях объекта. Это ошибочное суждение о том, например, что если кто-то хорошо выполняет свою работу в определенной области, то он автоматически справляется наилучшим образом и с другими обязанностями, независимо от того, связаны ли эти задачи между собой.

4. Чрезмерная предвзятость.

Такое искажение происходит, когда человек переоценивает достоверность своих суждений. Это может включать уверенность в собственных способностях, производительности, уровне контроля за ситуацией или шансах на успех.^[30]