Файл: Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности..pdf

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных иным работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Так как похожего рода оценки очень субъективны, обязаны присутствовать чёткие аспекты вознаграждения работников, основывающиеся на конкретных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую составляющие 2-ух предыдущих теорий, придумали Л. Портер и Э. Лоулер. Сообразно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в ходе собственной работы, его возможностей, отличительных особенностей и осознания им собственной роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, и еще степенью вероятности того, что вознаграждение на самом деле будет получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует некоторое канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем ориентируется мотивация. Любая из теорий имеет что-то необыкновенное, характерное, что дало ей возможность получить законное уважение теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку познаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации [5]

1.3 Традиционные методы мотивации

Исторически сформировались классические основы управления мотивацией, которыми воспользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Данные основы применяются и в данный момент фактически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким основам, в первую очередь, относятся:

- значение системы оплаты труда на предприятии;

- советы по построению системы оплаты труда в организациях;

- влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации [14]

Взвешивая систему заработной платы, которую вы установите на собственном предприятии, надлежит ориентироваться на последующие принципиальные положения: заработная оплата обязана стимулировать сотрудника к работе, объем заработной платы обязан быть соизмерим с выгодой, которую приносит работник фирмы, и изменяться в зависимости от того, на сколько был полезен труд работника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить, предпочтительно, валютный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из более действенных средств стимулирования сотрудников.

Более популярные системы оплаты труда:

- временная (почасовая, понедельная);

- сдельная;

- комбинированная (использование деталей нескольких систем оплаты труда);

- в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;

- в зависимости от эталона;

- в форме устойчивого оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Очень эффективна система оплаты труда работника в зависимости от образца. Однако и при такой системе оплаты труда присутствует 1 минус. Очень сложно найти именно тот эталон, от которого зависит результативность работника. [13] Большое значение имеет мотивация к обучению, так как улучшение персонала, его образованность прямым образом оказывают большое влияние на характеристики производительности в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему любопытно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу как следует. Мотив напрямую связан с нашими чувствами. Человек действует более активно, если у него есть мотивация к этому. При этом он больше испытывает положительные впечатления, в случае если его работа совпадает по тенденции с внутренними желаниями и побуждениями. Такие впечатления, как недовольство, печаль, гнев, говорят о том, что человек следует не туда, в какую бы сторону он шёл. Вследствие этого в организации, где все опирается исключительно на контроль и принуждение, есть напряжение и недовольство. Там же, где человека мотивирует положительный чувственный настрой, это становится долею корпоративной культуры. Важно принимать во внимание 3 фактора:

1. что хочет сам человек;
2. какие действия от него требуются;
3. как связать это воедино; [1]

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие. В случае, если в организации есть необходимость, чтоб люди заботились о процветании компании, в какой они работают, показывали инициативу, нужно предоставлять им эту возможность. В случае, если же на подчиненных каждый день давить, у них атрофируется стремление работать и быть успешным в данной работе. Необходимости, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация производит готовность организма к исполнению подходящей работы. В итоге, вырастает личная поисковая активность организма, появляются субъективные чувственные волнения, что двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. При этом нужно принять к сведению, что в человеке сосуществуют сразу несколько необходимостей. Иногда они сосуществуют достаточно мирно, а от случая к случаю, дословно раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в базе которой лежит более актуальная необходимость, другими словами, в каждый точный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той необходимости, являющуюся для него более актуальной и крепкой. Потребности вызывают у человека рвение к их удовлетворению. Значит, руководители обязаны делать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть шанс удовлетворить собственные потребности посредством поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в какой они работают. Так как ситуации во всевозможных организациях бывают различные и различаются многообразием, динамичностью, они позволяют выявить всевозможные мотивы поведения персоны. Научные работники выявили конкретные закономерности поведения людей: люди нередко стараются приукрасить настоящее положение дел, чтоб смотреться гораздо лучше, ежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить негативные оценки в собственный адрес, особенно в случае, если они противоречат своей самооценке; люди любят разговаривать с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их воззрением о себе; люди рассматривают иных в зависимости от того, как они рассматривают их; люди ведут себя так, чтоб вызвать у находящихся вокруг тот резонанс, который соответствует их самооценке; люди, расценивают собственные личные качества по степени значимости. Чрезвычайно немалым мотивирующим эффектом считается чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам различного рода. Вследствие этого, для поддержания чувства собственного достоинства работников руководителю нужно будет сформировывать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки работников, так как именно они считаются мощнейшим мотиватором их поведения. Для совершенствования работы сотрудников нужно будет провоцировать те базовые мотиваторы, что считаются для работника более важными и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, более значительны. В случае если работники, в общем, не удовлетворены состоянием дел в организации, могут появиться нехорошие, защитные и брутальные мотивы. Каждая теория мотивации вероятностна. Тогда, что эффективно для 1-их, быть может, совершено маловажно для иных. Исключительно осознание того, что непосредственно желает каждый, в отдельности взятый человек, может помочь толково его мотивировать. Потому, так важно сознавать интересы в отдельности взятого человека. [7]

В случае если организация рассчитывает на высочайшие рабочие характеристики персонала, тогда для этого нужно в организационной и рабочей среде сделать нужные условия. Это обязаны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостающего уровня оплаты труда и формирующие эту мотивацию тружеников, которая будет наиболее располагать их к высочайшим трудовым достижениям. У людей будет превышать довольство собственной работой, в случае если она соответствует их ценностям, необходимостям, установкам и ожиданиям. Еще гораздо лучше, в случае, если рабочая среда выше ожидания тружеников, к примеру, в отношении зарплаты, карьерных возможностей, либо взаимоотношений с начальством. Конечно, что в каждом случае факторы, определяющие высочайший уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того, чтобы руководители имели возможность расширить «ассортимент» применяемых неденежных средств воздействия на мотивацию сотрудников, им необходимо приглядеться к этим средствам, которые неразрывно связаны с процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование), но это только небольшой ассортимент неденежных способов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть применены руководителями. Для того чтобы руководители применяли в полном размере приведенные в таблице средства действия на мотивацию подчиненных, нужно:

• готовность высшего начальства фирмы в масштабах действующей в фирме практики управления выстраивать комплексную систему действия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся только системой материального стимулирования;
• присутствие в фирме руководителей, обширно использующих в собственной работе неденежные способы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в роли примера подражания для остальных;
• одного из наиглавнейших характеристик качества управленческого труда, как ключевая зона ответственности, которой обязан владеть каждый руководитель;
• наличие в фирме системы обучения управляющих работе с персоналом, направленной на увеличение уровня знаний в сфере психологии управления в целом и управления мотивацией работников, например. [9]

Таким образом, вполне возможно сделать заключение, что мотив напрямую связан с нашими чувствами. Человек действует более активно, если у него есть мотивация к этому. Кроме того он больше испытывает положительные впечатления, если его работа совпадает по тенденции с внутренними желаниями и побуждениями. Потребности вызывают у человека рвение к их удовлетворению. Лишь осознание того, что желает каждый человек, может правильно его мотивировать.

1.4 Нетрадиционные методы мотивации

Применение нестандартных способов мотивации дает возможность ответить на последующие вопросы:

• Как удержать в фирмы более значимых работников и сделать это системно?
• Чем заинтересовать более грамотных претендентов с рынка труда помимо зарплаты?
• Как увеличить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если увеличение зарплаты не даёт такового результата, как ранее? К нестандартным способам мотивации относятся:

• Моральные стимулы – предоставление информации о заслугах сотрудника в общественной среде. Полезно выделять нравственные стимулы единого действия и целевые (среди целевых – эталонные и соревновательные).

• Патернализм (забота о работнике). Это отличительный прием организации атмосферы компании (подразделения), при котором делается упор на неформальные отношения, широкий функционал для индивидуального общения между сотрудниками.

• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование независимым временем, гибким графиком).

• Участие в управлении: полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений, участие в совладении, прибыли; роль в капитале. Карьера и становление (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера). Неблагоприятные стимулы (неудовольствие, санкции, опасности утраты работы). Особняком от всех предыдущих является способ формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Традиционно для этого находят решение 2 задачи: формирование условий и подбор претендентов с желаемой мотивационной структурой. При создании систем нетрадиционной мотивации применяют типологическую модель В.И. Герчикова, сообразно которой выделяется 5 базисных типов мотивации. (См.Рис.2) [8]

Рис.2 Типологическая модель В.И. Герчикова. [2]

Таким образом, системы оценки труда и вознаграждение считаются основой мероприятия сосредоточенные на мотивации поведения работников в любой организации. Для оценки применяются всевозможные формы и способы. В устойчивых организациях с устойчивой иерархической структурой применяются классические методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, работающих в условиях изменяющейся внешней среды, больше подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические анализы, независимая черта, управление по целям, круговая аттестация.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанк»

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк»

Россельхозбанк — государственный, специализированный, сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — 1 из основных банков в РФ. Сделанный в 2000 году в целях становления государственной кредитно-финансовой системы агропромышленного раздела и сельских земель Российской Федерации, в настоящее время это всепригодный платный банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий фаворитные позиции в финансировании агропромышленного комплекса РФ. Россельхозбанк входит в количество самых солидных и стабильных банков страны по объему активов и денег, также в высочайшую группу надежности в Рейтинге 100 Банков, по версии журнала Forbes.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных посетителей, предлагая вместе с всепригодными банковскими продуктами 10-ки специализированных программ для становления производства в сфере сельского хозяйства и соседних секторов экономики. Особенное внимание уделяется программам кредитования небольшого и среднего бизнеса. Россельхозбанк считается агентом Правительства РФ по исполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.