Файл: АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО "БЕЛГАЗПРОМБАНК".pdf

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования организации, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в какой-то степени, каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Эволюция современного менеджмента ставит вопрос о целесообразности системного подхода в рамках исследования среды организации. Анализ факторов, препятствующих успеху организации, должен осуществляться постоянно, так как результат должен находиться на достаточно высоком уровне компетентности. Изучение данных вопросов актуально, поскольку именно их результаты являются основополагающими для принятия управленческого решения.

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в пределах организации. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые на производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы.

Внешняя среда организации выступает основным источником поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации.

В современном менеджменте разработано и используется значительное количество методов анализа среды организации, однако организация не всегда способна определить наиболее оптимальный для себя метод.

Анализ внешней среды предприятия

Внешняя (окружающая) среда предприятия представляет собой политические, социальные, правовые, экономические, демографические и иные условия, сложившиеся в стране (или в иных странах, если предприятие ведет внешнеэкономическую деятельность). Эти условия являются практически неуправляемыми со стороны отдельного предприятия или же управляемыми в незначительной степени. Поэтому прогностическое управление, рассматриваемое применительно к внешней среде, принимает форму прогностического мониторинга.

Прогностический мониторинг, суть которого заключается в непрерывном наблюдении за изменениями внешней среды и выявлении тенденций этих изменений, позволяет своевременно выявлять потенциальные угрозы предприятию (отрицательные воздействия среды) и вновь открывающиеся возможности (положительные воздействия среды). Использование возможностей минимизирует упущенную выгоду, а заблаговременная нейтрализация факторов риска уменьшает издержки.

---

Внешняя среда имеет определенные закономерности своего развития и предприятие может использовать эти закономерности, планируя свою деятельность. Очень трудно бывает учесть все многообразие тенденций внешнего окружения, если предприятие не имеет соответствующего аналитического аппарата. Поэтому принято выделять основные, базисные процессы, не учитывать которые нельзя. Кроме того, в прогнозном анализе внешней среды целесообразно выбрать подход «от общего к частному», как бы постепенно сужая «кольца» внешней среды вокруг предприятия.

Состояние кризиса российской экономики является на сегодняшний день определяющим фоном для большинства экономических субъектов (кроме тех, кто предпочитает регистрироваться и работать в иных странах). Это нельзя не учитывать при анализе и прогнозировании внешней среды предприятиями.

Предприятиям, находящимся внутри кризисной системы, гораздо сложнее обеспечивать свою устойчивость и стабильный рост, потому что их тенденция должна идти в противовес к тенденции внешней среды. Сложность задач прогнозирования взаимодействия на линии «предприятие – среда» резко возрастает. Прогностический мониторинг внешних изменений становится условием выживания.

Предприятиям необходимо определять свою роль в прогрессивном изменении внешней среды: роль наблюдателя, приспособленца, или активную роль лидера, преобразователя, а, может быть, сопротивленца, контрагента. Вместе с тем подробное и полное исследование внешней среды, ее положительных и отрицательных динамик, – есть мероприятие очень дорогое и трудоемкое. Поэтому необходимо систематизировать возникающие задачи мониторинга, структуризировать предпринимательское окружение.

В этой связи все факторы внешней среды, воздействующие на предприятие, принято разделять на факторы косвенного воздействия (макросреда) и факторы прямого воздействия (микросреда).

При исследовании макросреды наиболее часто применяется так называемая технология ПЭСТ (PEST- political, Economic, Social. Technological environment), согласно которой последовательно рассматриваются четыре основных сектора макросреды:

- политический: стабильность/нестабильность, политический режим, сферы и активность государственного регулирования, налоговая система;

- экономический: уровень и динамика экономического развития страны, уровень жизни населения, устройство экономической системы, масштабы безработицы, финансовые индикаторы среды, уровень и темпы инфляции, динамика и направления развития рыночной инфраструктуры, таможенная политика;

---

- социальный сектор: особенности общества, обычаи, численность и структура населения, демографические тенденции, наличие и активность общественных объединений;

- технологический сектор: технологические уклады, скорость морального устаревания техники, перспективы научно-технического прогресса, уровень развития средств связи и коммуникаций.

Необходимо дополнить этот перечень, включив в нее правовое окружение (правовой сектор), природно-климатические условия, культурную атмосферу и информационную среду. Кроме того, целесообразно изменить термин «технологический» на термин «научно-технический», который несколько шире и учитывает также техническую базу, оборудование, темпы строительства, научный потенциал в обществе. Структура системы модулей для организации опережающего отражения макросреды представлена на рисунке 1.

Рис.1 Структура внешней среды предприятия

Микросреда предприятия – это среда непосредственных контактов с иными структурами и рыночными контрагентами. Целесообразно выделить следующие группы контактеров: потребители продукции (услуг) предприятия; поставщики экономических ресурсов; посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, иные; партнеры, находящиеся в долевом участии с предприятием или наоборот, дочерние и прочие, учрежденные предприятием фирмы; кредиторы; конкуренты; государственные (властные) органы; прочие контактеры (средства массовой информации, общества потребителей, консалтинговые фирмы).

В соответствии с определенной структурой микросреды предприятия можно предусмотреть содержательный и информационные модули в составе блока «Внешняя среда».

Такой блочно-модульный принцип построения информационно-содержательной структуры системы прогностического управления будет применяться и в дальнейшем. Он позволяет перейти к процессам непосредственной организации прогностического мониторинга внешней среды на предприятии, а также сформировать конкретные форматы для сбора и обработки необходимой информации.

Следует отметить, что за внешней простотой полученной структуры может скрываться значительная сложность, обусловленная как взаимосвязанностью всех факторов окружающей среды между собой, так и подвижностью, динамизмом макро- и микросреды, а также наличием значительной неопределенности в рассматриваемой системе из-за несовершенства информационного и коммуникативного пространств.

В то же время существуют причины, позволяющие ограничить пределы анализа внешней среды для конкретного предприятия. Из всего многообразия внешних факторов целесообразно выделять только наиболее существенные, оказывающие наибольшее влияние на исследуемое предприятие. Значительную помощь в этом может оказать аналитическая система А. Вайсмана, которая с помощью контрольных вопросников помогает выявить наиболее значимые факторы внешней среды. Так, для малых предприятий эта система позволяет определить 2-3 фактора макросреды и 4-5 факторов микросреды для более подробного прогнозного мониторинга. Для предприятий венчурного типа основу информации о внешней среде составят научно-технические прогнозы, предсказания точек «прорывных технологий», данные перспективного патентного анализа. Для предприятий, выпускающих потребительские товары, основной интерес представляют, естественно, демографические прогнозы населения и уровень ожидаемого платежеспособного спроса.

---

Практика показывает, что самыми достоверными являются прогнозы, связанные с естественными факторами. Данные прогнозы лежат в основе производства потребительской продукции и определения объема и состава будущих трудовых ресурсов.

Чрезвычайно важное место в системе секторов макросреды занимает технический сектор, определяющий потенциал развития как общества в целом, так и его отдельных экономических субъектов.

С целью исследования общей внешней среды можно воспользоваться методом STEP-анализа (в отдельных источниках именуется PEST-анализ). STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, поскольку все они тесным и сложным образом взаимосвязаны. Однако, при анализе внешней среды нельзя полагаться только на эти компоненты. Реальная жизнь значительно сложнее и многообразнее. Методика STEP-анализа не является общей для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, поскольку факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. Данный метод помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, определяющих положение компании внутри отрасли: вероятность появления новых игроков на рынке; анализ существующей конкурентной борьбы; наличие продуктов-заменителей; власть поставщиков; власть потребителей.

Под понятием конкурентных позиций, как правило, понимается анализ стратегических групп, предполагающий, что понятие о конкуренции организаций единой отрасли достаточно упрощено, поскольку сами границы отрасли очень размыты. Это не дает возможности однозначно установить границы расположения потенциальных конкурентов. Однако, и в пределах конкретной отрасли могут быть предприятия, имеющие разные интересы и поэтому конкурирующие на различной ресурсной и товарной базе. М. Портер рекомендовал определенный промежуточный уровень между компанией и отраслью, позволяющий провести первичный анализ с точки зрения понимания содержания конкуренции и структуры конкурентов. Содержание анализа стратегических групп состоит в объединении фирм в группы, в которых находились бы предприятия с одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические стремления могут существенно меняться. Это подразумевает, что организация может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.

---

В условиях рынка анализ общей внешней среды позволяет организации действовать эффективно, заблаговременно готовясь к вероятным негативным изменениям и, наоборот, максимально используя возможности.

Одним из эффективных способов стратегического анализа внешней среды является SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), позволяющим оценить сильные и слабые стороны деятельности организации, определить внутренние преимущества и проблемы, выявить внешние возможности и угрозы. Полученная в результате исследования информация позволяет спрогнозировать риски и угрозы, разработать мероприятия по их минимальному влиянию или недопущению, а также раскрыть новые возможности успешного развития. При этом, следует отметить, что:

- сильные стороны представляют внутренние преимущества, организации;

- слабые стороны характеризуют внутренние проблемы и недостатки в деятельности предприятия;

- возможности внешней среды раскрывают перспективы успешного развития организации;

- угрозы представляют собой внешние события, которые могут негативно повлиять на работу предприятия.

Необходимо подчеркнуть, что сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю среду предприятия, которые оно может контролировать и эффективно использовать. В свою очередь, возможности и угрозы представляют собой факторы внешней среды, которые на предприятие могут повлиять, однако, но находятся вне его контроля. Кроме того, метод SWOT-анализа позволяет выявить основные факторы, влияющие на ресурсный потенциал организации.

Таким образом, в современных условиях стратегический анализ внешней среды позволяет сформировать необходимую информацию о преимуществах и недостатках в деятельности организации, изменениях в ее окружении, на основании которой могут быть приняты экономически обоснованные управленческие решения, выработана эффективная стратегия развития.

2. Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда – это совокупность характеристик организации, влияющих на ее положение и перспективы. Цель анализа внутренней среды состоит в том, оценить ресурсы организации, чтобы выявить и оценить сильные и слабые стороны фирмы в конкурентной борьбе. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Обследованию подлежат сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в организации, ее этика и традиции, отношения руководства и отношения неформального лидерства, социально- психологический климат в коллективе и другое.

---