Файл: АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО "БЕЛГАЗПРОМБАНК".pdf

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные меры

Основные элементы внутренней среды организации принято классифицировать по группам, или так называемым срезам:

- организационный срез;

- маркетинговый срез;

- кадровый срез;

- производственный срез;

- финансовый срез.

Для удобства анализа отдельно рассматривают элементы каждой группы. В организационном срезе изучают особенности предприятия с точки зрения организационной структуры компании. Внимание уделяется как иерархическим связям внутри предприятия, так и системе взаимодействия между отдельными структурами предприятия. Маркетинговый срез дает представление об ассортименте товаров, их особенностях и преимуществах, факторах ценообразования, а также о методах сбыта и рекламы.

При рассмотрении финансового среза внимание уделяют финансовой отчетности, динамике основных показателей по расходам и доходности. Определяется эффективность движения денежных средств. В кадровом срезе рассматривают взаимосвязь между руководящим и исполнительным персоналом, проводится анализ результатов трудовой деятельности. Сюда же включается корпоративная или организационная культура организации, методы стимулирования и мотивации персонала.

Пятый срез – производственный – включает перечень технологий, норм, правил и стандартов по производству товаров и контролю их качества. Разнообразные инновационные разработки и научные исследования, направленные на расширение ассортимента или повышение полезных свойств товара, также относятся к производственному срезу.

Ресурсы внутренней среды при анализе оценивают с точки зрения их влияния и разделяют на сильные и слабые стороны компании. Организационная структура организации может оказаться слабой стороной организации, а в то же время профессиональный и эффективный отдел маркетинга можно будет отнести к сильной стороне предприятия.

Применяется для анализа среды метод SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Аббревиатура SWOT была впервые введена в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут – предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы.

---

SWOT-анализ – метод ситуационного анализа, сопоставляющий внутренние возможности организации (ее сильные и слабые стороны) и условия окружающей среды (ее возможности и угрозы). Он опирается на концепцию стратегического соответствия ресурсов и возможностей организации с внешними условиями окружающей среды, впервые предложенную в 1971 г. Кэннетом Эндрюсом.

С помощью SWOT-анализа выявляются и систематизируются сильные и слабые стороны предприятия, потенциал и угрозы. На основании результатов сравнения делается вывод: «куда предприятию двигаться дальше».

Порядок проведения SWOT-анализа следующий:

1 Выявление сильных и слабых сторон.

2 Выявление внешних угроз и потенциалов.

3 Установление взаимосвязи между компонентами.

4 Позиционирование различных путей дальнейшего развития.

Прежде всего с учетом конкретной ситуации, в которой находится предприятие, составляются список его слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.2)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

---

	Возможности 1. 2. 3. .	Угрозы 1. 2. 3. .
Сильные стороны 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3. .	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис.2. Матрица SWOT

Для выработки стратегии необходимо принимать во внимание, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ей воспользуется конкурент. Или напротив, вовремя предотвращенная угроза может сформировать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного использования методологии SWOT – анализа окружения предприятия – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить их с позиции того, насколько важным для предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3). Данная матрица строится таким образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания предприятия. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если предприятие обладает необходимым количеством ресурсов.

Высокая вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис.3 Матрица возможностей

---

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию.

Вероятность Реализации угроз

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Рис.4 Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

SNW – АНАЛИЗ

SNW – это аббревиатура трех английских слов – сильная позиция, нейтральная позиция, слабая позиция. Нейтральная позиция – это среднерыночное состояние для рассматриваемой ситуации.

SNW-анализ внутренней среды предприятия – достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации.

Для выполнения SNW-анализа необходимо заполнить таблицу. Из трех альтернатив (колонки 3, 4, 5) делается соответствующий выбор (ставится, например, крестик).

	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная (S)		Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом), в томчисле
2,1	Бизнес 1
2,2	Бизнес 2
2,3	Бизнес 3
2,4	Бизнес 4
2,5	Бизнес 5
3	Оргструктура
4	Финансы, как общее финансовое положение
4,1	Финансф как состояние текущего баланса
4,2	Финансы как уровень бух. Учета
4,3	Финансы как финструктура
4,4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов
4,5	Финансы как уровень финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентноспособность в целом
5,1	Продукт 1
5,2	Продукт 2
5,3	Продукт 3
5,4	Продукт 4
5,5	Продукт 5
6	Структура затрат (в целом), в том числе
6,1	Бизнес 1
6,2	Бизнес 2
6,3	Бизнес 3
6,4	Бизнес 4
6,5	Бизнес 5
7	Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе
7,1	Как материальная структура
7,2	Как уменеие торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
10	Способность к лидерству в целом, в том числе
10,1	Способность к лидерству 1 ого лица
10,2	Способность к лидерству всего персонала
10,3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства в целом, в том числе
11,1	Качество материальной базы
11,2	Как качество инженеров
11,3	Как качество рабочих
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе
18,1	С федеральным правительством
18,2	С правительством субъекта федерации
18,3	С органами местного самоуправления
18,4	С системой налогового контроля
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19,1	с корпоративными
19,2	с отраслевыми
20	Оношение со смежниками
21	Инновации как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегичесике альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30

---

SNW-подход – это более совершенный анализ слабых и сильных сторон организации. Данный подход преследует следующие цели: определить наиболее сильные стороны и заниматься их совершенствование, и слабые стороны, чтобы ликвидировать их вообще или сделать более сильными. Кроме того, рекомендуется определить так называемое среднесрочное состояние, которое позволит определить более полную картину деятельности организации. Так, зачастую бывает, что какая-то конкретная фирма в конкурентной борьбе оказывается практически по всем, за исключением одной, ключевым позициям в состоянии N, и лишь по одной позиции – в состоянии S. Нейтральная позиция – это среднее состояние организации на определенный период времени.

SPACE-анализ

Аббревиатура SPACE (используются такие понятия, как SPACE-анализ, SPACE-пространство, SPACE-матрица) расшифровывается как Strategic Position and Action Evaluation (в дословном переводе – оценка стратегического положения и действия).

SPACE-анализ является одним из инструментов диагностики положения фирмы на рынке и определения стратегических альтернатив её развития. В основе методики лежит анализ рыночной позиции фирмы и условий её функционирования в отрасли по четырем группам факторов:

- промышленного потенциала (industry strength, IS) – определение привлекательности, перспективности отрасли, в которой функционирует фирма;

- финансового потенциала (financial strength, FS) – оценка финансового положения фирмы;

- стабильности обстановки (environmental stability, ES) – характеристика степени стабильности внешней среды;

- факторы конкурентных преимуществ (competitive advantage, СА) – учёт конкурентных преимуществ организации.

Координаты FS и CA оценивают внутреннюю стратегическую позицию (Internal Strategic Position), координаты ES и IS – внешнюю стратегическую ситуацию (External Strategic Position).

Методика SPACE может быть представлена в виде следующего алгоритма:

- шаг 1: подбор (экспертным путём) совокупности факторов, определяющих характеристики групп FS, CA, ES, IS.

- шаг 2: оценка (экспертным путём) численных значений факторов: для групп факторов FS и IS значения устанавливаются в диапазоне от 0 (худшее значение) до +6 (лучшее значение), для групп факторов ES и CA – в диапазоне от 0 (лучшее значение) до -6 (худшее значение).

- шаг 3: расчёт среднего значения для каждой группы (FS, CA, IS и ES).

- шаг 4: формирование четырёхугольника SPACE, вершинами которого являются полученные средние значения, отмеченные на соответствующих осях.

- шаг 5: определение координат конца вектора направления стратегии как суммы двух значений для оси Х (факторы CA и IS дают абсциссу точки) и двух – по оси Y (факторы FS и ES позволяют определить ординату точки).

---