Файл: Теоретические основы процесса принятия решений в организации..pdf

Рис. 3. Основные этапы рационального процесса принятия управленческих решений

«Первым шагом в процессе принятия решений является определение проблемы. Прежде чем принимать меры для решения проблемы, менеджеры должны ее понять, проанализировать ее масштаб и источник. Чтобы выявить проблему, руководители должны в первую очередь осознать, что проблема существует, определить ее, а затем оценить ситуацию.

Осознание проблемы возникает, когда происходят какие-либо изменения в работе организации или изменения во внутренней или внешней среде, которые могут потенциально повлиять на работу компании. Понимая проблему, менеджеры должны учитывать факторы, которые вызвали проблему. Фактически, необходимо определить источник проблемы. Невозможно принять компетентное решение, если сам вопрос неправильный, поэтому важно учитывать максимальное количество факторов при определении проблемы. При оценке ситуации необходимо собрать дополнительную информацию и рассмотреть причины проблемы. Если в этой части процесса не уделяется достаточного внимания, менеджеры могут получить полностью достоверную версию досрочно без дальнейшего подтверждения.

Как только проблема будет выявлена ​​и проанализирована, необходимо перейти на второй этап процесса принятия решений, а именно для создания альтернатив. На этом этапе необходимо разработать как можно больше возможных вариантов, включая как наиболее очевидные, так и самые креативные, но без какой-либо оценки этих идей. Некоторые варианты могут возникать из предыдущего опыта или практики, другие могут создаваться с использованием творческих методов (таких как мозговой штурм).

Третий шаг - оценить доступные варианты, рассмотрев каждый из них. На этом этапе менеджеры оценивают привлекательность каждого варианта и отбрасывают тех, кто кажется нереалистичным, недостаточным, слишком дорогостоящим или неприемлемым по другим причинам.

После оценки всех доступных опций вы можете принять решение, выбрав оптимальный вариант для указанных критериев.

После того, как менеджеры выбрали лучший вариант, они реализуют это решение. В целом успешная реализация зависит от способности менеджера общаться и чувствительности людей к изменениям.

Заключительный этап - это оценка результатов и обеспечение обратной связи между решением и его реализацией. Это позволяет менеджерам видеть, соответствуют ли результаты ожидаемым результатам и внести некоторые изменения, необходимые для улучшения выбранного решения. Если желаемый результат не будет достигнут, проблема может быть неправильно определена или может потребоваться выбор другой опции. Очень важно подождать до реализации решения, прежде чем искать другой вариант.

Таким образом, процесс принятия решений включает в себя шаги по определению проблемы, рассмотрение и оценку всех существующих решений, принятие решений об управлении, их реализацию и оценку результатов, с помощью которых можно сделать выводы об эффективности используемой техники управления»[11].

2.2 Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений

«Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Методы принятия управленческих решений - способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

Разложение проблемы представляет собой представление сложных задач, как набор простых вопросов.

Диагностика проблемы - поиск наиболее важных деталей проблемы, которая решается в первую очередь. Используется с ограниченными ресурсами.

Экспертные оценки - некоторые идеи формируются, рассматриваются, оцениваются и сравниваются.

Метод Delphi. Эксперты, которые не знают друг друга, имеют проблемы, связанные с решением проблемы, а это означает, что большинство экспертов считают, что большинство считают себя. Большинство должно либо принять это решение, либо опровергнуть его. Если большинство несостоятельны, их аргументы передаются меньшинству и анализируются там. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к мнению или не пойдут на то, что группы будут выделяться, что не изменит их решение. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод лидера. Проблема решается людьми, которые никогда не обращались к этой проблеме, но являются экспертами в смежных областях.

Линейное программирование - это определение терминов и эффектов.

Моделирование моделирования - моделирование ситуации производства на имитационной модели.

Метод теории вероятностей - это оценка некоторых результатов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - Проблемы решаются при полной неопределенности

Метод анализа - поиск возможных решений проблем на основе заимствований из других управленческих активов.

Метод встречи - широко распространенная форма обсуждения проблем производства и проблем, требующих коллективного решения. Основная цель - описать ожидаемый результат. Участниками встречи являются специалисты и менеджеры, которые должны принять решение. Наиболее важными типами встреч являются: планирование, мотивация, мониторинг активности, внутренняя организационная структура, конкретные вопросы.

Подход бизнес-переговоров фокусируется на обсуждении конкретной проблемы с различными четкими целями, интуитивными причинами и бессознательными мотивами. Цель состоит в том, чтобы разработать среднее решение. Замена ответов, вопросов и ответов, мнений и оценок зависит только от возможностей участников.

Метод телефонного звонка фокусируется на самом быстром и легком обсуждении конкретного вопроса. широко используется, но наглядно демонстрирует неспособность участников спорить, рационально мыслить, правильно относиться к разговору. Его функция - способность партии немедленно прервать процесс переговоров.

Метод обсуждения предполагает обсуждение вопроса в соответствии с более или менее конкретными правилами процедуры и участием всех его участников. Массовая дискуссия требует равенства для всех участников, специальных докладчиков нет. Групповое обсуждение включает обсуждение вопроса от специально подготовленной группы перед командой.

Метод симпозиума включает в себя ряд коротких рядов группы специалистов для расширения горизонтов участников и оказания влияния на них. Результатом симпозиума является резюме.

Главная задача использования инновационных методов - как можно больше творческих идей в отсутствие критики (так что ничто не угрожает человеку быть смешным в глазах коллег, и ничто не мешает рождению неожиданных идей):

Метод мозгового штурма или мозгового штурма фокусируется на коллективном развитии творческих идей; Первая группа участников - «генераторы» - создает идеи; другой - «аналитики» - оценивает представленные идеи.

Метод синтактики фокусируется на развитии творческих идей с использованием аналогов; Сюда относятся четыре типа аналогов: прямой, удивительный, символический, личный.

Метод свободной ассоциации - это наивысший уровень идентичности, фокусируясь на развитии творческих идей, используя ассоциацию, случайные идеи, метафоры (метафоры, противоречия, бинарные метафоры, метафоры, загадки).

Самые большие проблемы с методом, которые направлены на развитие творческих идей с использованием ведущих вопросов (что?)? Что позволяет устройству оптимизировать процесс в отношении проблемы управления поисковой информацией о творческих направлениях и упростить процесс.

метод инверсии фокусируется на развитии творческих идей самым неожиданным образом, не объясняя связи с сущностью существующей проблемы.

Подход к эмпатии фокусируется на развитии творческих идей, давая автору идею развития идей и проблем с этой позицией.

многомерный матричный метод фокусируется на развитии творческих идей с новой комбинацией хорошо известных и проверенных компонентов.

Метод ноутбука ориентирован на длительное развитие творческих идей с их включением в ноутбуки участников. В будущем в списке (без атрибуции) есть сокращение вариантов замены, исключение идентичных и кластеризованных с использованием предопределенного набора критериев оценки»[13].

2.3 Анализ последствий принятия решений

«Подобно тому, как каждый лидер имеет более или менее сознательное представление об идеальной организации, он также имеет идею идеального лидера. Этот взгляд во многом определяет его поведение на конкурсе. Кроме того, он представляет себе, как образ идеального лидера привлекает членов жюри, и многие участники пытаются охотно или непреднамеренно приспособиться к нему.

Если человек может видеть только одну сторону монеты, это означает, что он не может адекватно оценить последствия управленческих решений. Если это не так, это попытка угодить жюри, чтобы приспособиться к их ожиданиям.

Искусство обработки означает возможность сделать «минус» в «плюс» для себя и «плюс» в «минусе» для противника.

Однако есть последствия управленческих решений, которые почти всегда игнорируются участниками конкурса. Этот рост или снижение обусловлен решением авторитета компании в городе, регионе (т. Е. Престиж компании). Очевидно, что ориентация на престиж организации либо отсутствует, либо отброшена на задний план.

Участникам первого конкурса была предложена такая задача.

Было решено разрешить подчиненным сократить премиальную форму своего начальника отдела, если ответственные лица не выполняют свои обязанности достаточно хорошо, согласно мнению подчиненных.

Как и во многих случаях, типичная ошибка является серьезным нарушением последовательности решения проблемы. Обычно они начинаются с оценки решения: правильно или неправильно. Предположим, они решили не так. Затем эта оценка берется за основу, где все дальнейшие анализы адаптируются, и требуется обратное: оценить все возможные последствия, а не все решение.

Это не может быть «правильным решением ситуации управления, которое указано на бумаге в некоторых строках. Может быть только сценарием решения, содержащим ошибки или не содержащим ошибок, которые могут быть указаны. Представьте, что вы предложили ознакомиться с результатами расчетов даты рождения для последних жителей Земли. Вам трудно судить об этой проблеме, но, глядя на эти вычисления, вы найдете несколько арифметических и логических ошибок, вы не будете колебаться, что конечный результат неверен.

Когда участник ищет выход из ситуации, результат не важен, но сценарий, как он идет, ошибки, которые он допускает в одно и то же время. Анализируя последствия, мы имеем дело с четким решением и не можем отслеживать прогресс до этого. Макс Вебер однажды указал на разногласия по поводу сокрытия разногласий по поводу целей. Когда речь идет о социальных проблемах, невозможно достичь тех же результатов, что и в математике, физике, химии, по-разному. Поэтому мы не можем полностью понять это, не зная, каким образом было принято управленческое решение. Мы не можем «отказаться от него или поддержать его с порога».

Решение, предложенное выше для оценки, относится к тем, кто добровольно отвергает «с порога»: как подчиненные могут определить размер назначения начальников? Босс перестанет быть боссом, точно так же, как чиновник не может выполнить свой долг после взяточничества.

Попробуем найти положительные последствия этого решения. Отдел, которое не связано с созданием порядка (юридически это возможно, например, подчиняя мнение может быть принято во внимание родителя для того, чтобы определить размер головы премии) может начать действовать с прицелом на мнение подчиненных, чтобы адаптироваться к они могут сохранять свою линию и не приспосабливаться, одним словом, к достойному. И не дает ли преимущество менеджеров положительное следствие этого решения? Даже рабы попали в руки рычагов на их головах, не очевидные, с помощью этого рычага, их достоинства!

И если решение ошибочно, если оно не интегрировано в команду из-за понимания, что это плохо? И если он не интегрируется, возможно, это отличается от другого подхода к этому решению? Ленин, если вы помните, принадлежит к важному аоризму социальной реальности: «Прежде чем идти, вы должны быть ограничены».

Как вы можете видеть, может быть много положительных последствий. Их открытие требует времени, но только. Опыт показывает, что как только менеджер, который ранее не видели каких-либо положительных последствий решения считает, что авторитетная его начальства все о влиянии поля зрения продлен один раз.

То же самое можно сказать и о негативных последствиях. Лидер, увлеченный этим решением, склонен анализировать все последствия с искренностью и считает, что «в этом случае нет негативных последствий!», Может быть опасным для общества, человека, который видит врага того, кто ожидает негативных последствий. Нет ничего в виде управленческого решения, которое имело бы только положительные или отрицательные последствия, с каких позиций мы бы не оценивали эти последствия»[17].