Файл: Теоретические основы разработки кадровой стратегии.pdf

Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные навыки и знания, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.

Стратегия перемещения персонала. Данная стратегия предусматривает следующие основные действия по работе с персоналом^[4]:

1.Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.

2.Порядок и способы продвижения людей в должности.

3.Принципы стимулирования карьерного роста работников.

Подготовительным этапом перемещения персонала является необходимость определить, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это анализируется в соответствии^[5]:

с образованием, опытом и квалификацией, требующимися на новом месте;

с общим стажем (стажем работы в данной должности);

с достигнутыми успехами на прежнем месте;

Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.

Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.

Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.

Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.

Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут: норма резерва- их должно быть два-три; принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже); сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру; критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).

Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются^[6]:

-прекращение найма, когда на освободившиеся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.

-сокращение рабочего времени, то есть происходит снижение продолжительности рабочего дня и рабочей недели.

-работа неполную неделю и неполный рабочий день. Она покрывает лишь «пиковые» потребности связанные с неожиданными производственными сбоями.

-разделение должностей между двумя и более сотрудниками. Его положительной стороной для компании является возможность увеличения интенсивности труда работников. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;

-направление на учебу с отрывом от основной работы;

-использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.

-предоставление неоплачиваемых отпусков;

-стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.

-досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;

-увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе.

1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс разработки кадровой стратегии включает в себя следующие этапы^[7].

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:

Определение, имеющихся кадровых ресурсов;

Выявление его рисков и шансов по поводу персонала по сравнению с конкурентами.

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно дать ответ в результате анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»

Результат анализа ситуации на предприятии должен стать реализацией первой цели первоначального этапа разработки стратегии персонала. Он целенаправленно сконцентрирован на исследование «человеческих ресурсов организации с точки зрения их пригодности для реализации стратегических решений и несомненно наличия в организации и».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, как правило, анализируются требования, которые предъявляются стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их количественном и качественном отношении. При выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в обозначенной перспективе и несомненно в настоящее время и, чтобы обеспечить условия к адаптации к основной стратегии компании; осуществление какой стратегии компании позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

При сопоставлении кадровой стратегией с общей стратегией, компании необходимо в первую очередь определить цели в сфере управления персоналом:

обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других стратегий организации;

предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии организации.

3 этап. Потребность в развитии. Анализ отклонений является основной целью на данном этапе, выявление разницы между фактическим состоянием и требуемым потенциалом кадровых ресурсов. На основании данного показателя определяется «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное основной стратегией в организации рассчитывается потребность в развитии персонала. В зависимости от сочетания внешних и внутренних факторов, организационных единиц организации и целевых групп, определяющими будут различные элементы кадровой стратегии.

Если рассматривать краткосрочную стратегию организации, то приобретение новых технологий осуществляется путем краткосрочного планирования внешнего привлечения персонала, а так же небольшой собственной активности в теме развития персонала, которая занимает центральное место в кадровой стратегии. Автономное развитие персонала, то есть собственное в современных условиях большой роли не играет.

При построении организацией стабильных рыночных отношений, наоборот, главными ориентирами становятся следующие:

-долгосрочное планирование персонала осуществляется для фундамента того, что в будущем в распоряжении организации будут требуемые кадровые ресурсы;

-активное развитие персонала в целях обеспечения необходимых компетенций для удовлетворения потребностей клиентов;

-активное внутреннее содействие персоналу, чтобы однажды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. На данном этапе уточняются все целевые позиции, которые были отмечены на предыдущих этапах разработки, и затем ранжируются по приоритетам. Поле активности ранжируется для того, чтобы упорядочить все задачи по времени их исполнения. Для осуществления этой работы необходима точный график, который содержит временные горизонты проведения запланированных мероприятий^[8].

Реализация кадровой стратегии является необходимой стадией упраленческо - стратегического процесса. Для ее успешной реализации этого процесса руководство компании должно следовать следующим правилам.

Во-первых, стратегии, цели, задачи по управлению персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, это делается для того, чтобы добиться от персонала не только понимания того, чем занимается служба управления персоналом и организация, но и для неформального вовлечения в процесс реализации стратегий.

Во-вторых, руководители службы управления персоналом и руководство высших и средних звеньев организации, помтмо того, что они должны своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (оборудования, финансовых, материальных, оргтехники, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по развитию и состоянию трудового потенциала, а так фиксировать выполнение каждой цели.

Целью данного процесса является обеспечение комплексной разработки и реализации стратегических планов каждого структурного подразделения системы управления персоналом и компании в целом.

В ходе реализации кадровой стратегии решаются главные задачи:

1.Устанавливается приоритетность среди административных задач, затем, чтобы их значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовываться и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это такие задачи, как установление организационных связей и отношений, создание информационных, распределение ресурсов, нормативно-методических, правовых.

2.Проводится соответствие между внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом и выбранной кадровой стратегии для того, чтобы деятельность компании была направлена на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: системе мотивации и стимулирования, ее структуре, нормам и правилам поведения, ценностям и убеждениям, а так же квалификации руководителей и работников

Выбор соответствующего и необходимого стратегии управления персоналом стиля руководства компанией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит результат реализации кадровой стратегии.

Основными средствами реализации кадровой стратегии являются планы развития персонала, кадровое планирование, в том числе его служебное продвижение и обучение, мотивация и стимулирование, а так же решение социальных проблем.

Реализация кадровой стратегии как правила объединяет включает два этапа: внедрение стратегии; контроль реализацией стратеги, а затем и координация всех действий уже по результатам контроля^[9].

Этап внедрения стратегии включает: активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; разработку плана внедрения стратегии управления персоналом. Внедрение кадровой стратегии, включает в себя определение средств ее реализации, распределение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.

Внедрение стратегии включает в себя определение ответственным за ее выполнение, объемов и способов представления информации лицам, руководителям подразделений, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений и обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив. Все это реализуется с помощью организации семинаров и конференций, консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Более того, на данном этапе формируются стратегические планы подразделений, оформляемые в виде проектов. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом^[10].

Рассмотрим факторы, влияющие на процесс реализации кадровой стратегии: качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом, наличие механизмов внедрения стратегий; характер и взаимосвязь разделения тактических, оперативных и стратегических полномочий; наличие и качество «обратных связей» с внешней и внутренней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Целью этапа стратегического контроля считается определение отличий или соответствии реализуемой кадровой стратегии от состояния внешней и внутренней среды; а так же определение направлений изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач: контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом; контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.