Файл: Процессы принятия решений в организации(Типы и классификация управленческих решений).pdf

С полной уверенностью можно сказать: риск и неопределенность в работе предпринимателя имеют важнейшую значимость, обобщая в себе противодействие между проектируемым и настоящим, т.е. первоисточник формирования предпринимательского дела.

2.3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

Человеческий фактор подразумевает, что в трудоемком ходе исследования управленческих решений важнейшее значение имеет именно индивид. Слаженная деятельность всех сотрудников прямо пропорциональна качеству финальных решений и результативности коллективной работы.

Человеческий фактор в процессе принятия решений в организации содержит:

1) Профессиональное делегирование поручений;

2) Реализация коммуникаций, присутствие взаимосвязи с потребителями и коллективом;

3) Характерные черты в поведении управляющих, уровень организационной культуры;

4) Образ управления, подход и отношение к наемным сотрудникам и координирование коллективной деятельности для разработки решений;

5) Способы кадровой деятельности и концепция управления персоналом;

6) Своевременное и соответствующее предотвращение инцидентов.

Обратная связь с коллективом, поручение полномочий, поведенческая форма управляющего, подход к сотрудникам, образ общения с покупателем, организационная культура, климат, все это без исключения причины взаимодействия деятельности в компании и человека. Особенная роль дается способностям и возможностям управляющих создать организованность в коллективе, заинтересовать его с целью принять участие в ходе принятия решений. Совместные и коллегиальные решения намного более результативны, чем частные, индивидуальные, по этой причине менеджеру необходимо профессионально устремлять сотрудников к исполнению целей в компании и давать поручения для решения вопросов.

Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов. [5, c. 524]

Делегирование полномочий — это перемещение ответственности и прав от вышестоящего менеджера к нижестоящему, от управляющего напрямую к подчиненному, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры.

Профессиональное делегирование полномочий — обязательная часть в процессе принятия совместных управленческих решений в организации. В случае, если менеджер не передает права и обязанности, то за принятые им решения он ручается единолично.

В классической литературе по управлению описываются препятствия, возникающие у менеджеров в случае передачи прав, т.е. делегировании полномочий. Так, Уильям Ньюмен рассматривает пять факторов уклонений управляющих от делегирования полномочий:

1) Предрассудок менеджера: «Я это совершу правильно». Однако в случае, если управляющий не разрешит подчиненным сотрудникам осуществлять выполнение новых задач с добавочными полномочиями, то тогда они не станут повышать собственную квалификацию.

2) Менеджеры так погружаются в ежедневную деятельность на работе, что игнорируют более общую картину работы. Находясь не в состоянии охватить долговременную перспективу в веренице работ, они не способны целиком понять роль распределения деятельности между подчиненным персоналом.

3) Нехватка или вовсе отсутствие доверия к подчиненным. Когда менеджеры делают так, будто нет доверия к подчиненным, на самом деле подчиненные станут трудиться надлежащим образом. Они утратят самостоятельность и инициативность и ощутят потребность намного чаще спрашивать, грамотно ли исполняют работу.

4) Боязнь риска. Так как руководители несут ответственность за деятельность подчиненного, они могут ощутить страх, что передача задачи к подчиненным способна повлечь за собой проблемы, за которые им придется отвечать.

5) Безрезультатные механизмы контроля. У начальства возникнут предпосылки для беспокойства относительно передачи подчиненным дополнительных полномочий.

Причины отказа от делегирования полномочий или наоборот, брать ответственность на себя, скрываются в отличительных чертах в психологии личных качеств сотрудников. Значимую роль играют: взаимосвязь с подчиненным персоналом, создание мотивации для сотрудников с целью принять участие в процессе принятия и разработки ответственных решений, эмоциональная связь в трудовом коллективе, модели поведения, избранные начальство, и формы контролирования за осуществлением процесса принятия решений.

Только само руководство может эффективно провести процесс передачи ответственности полномочий и разработку коллективных управленческих решений в организации. Менеджер направляет, создает организацию, дает стимул, определяет и формирует политику и культуру предприятия.

В настоящем мире управленческие решения возможно принимать на базе конкретных предпосылок (см. Приложения – рисунок 1) только в том случае, если соблюдаются следующие требования: перед лицом управляющего есть довольно элементарная задача, число альтернатив ограничено, цели максимально понятны, ограничения во времени минимальны, вещественные траты на поиск и анализ альтернатив невысоки, культура организации поддерживает нововведения и не мешает осуществлению риска, а конечные итоги решения задачи или проблемы относительно четкие и измеряемые. Но подавляющая большая часть решений, с которыми встречаются управленцы в реальном мире, данным аспектам не отвечают.

Кроме того существенную значимость несет форма поведения менеджера. Она закрепляется в сознании подчиненного персонала посредством неформальных коммуникативных каналов. Ежедневные информационные данные, поступающие от руководителя — это повествования, поступки, действия, сленг, символические мероприятия. Это базовая система укрепления основ культуры.

Развитие культуры руководством осуществляется благодаря неформальным каналам коммуникации. Но действует управляющий официально (формально) и использует способы управления и работы с коллективом.

Концепция управления персоналом (см. Приложения – рисунок 2) должна быть сформирована так, чтобы сотрудники могли обучаться, получать объективный отзыв и анализ своей работы, подниматься в плане карьеры, получать социальные гарантии и быть замотивированными для участия в процессе принятия значимых решений. Имеет большое значение кадровая политика, общетвенно-психологическая атмосфера в коллективе, культура, а также возможность для реализации демократического стиля управления.

В литературе о руководстве чаще всего выделяют три ключевых манеры поведения в руководстве, сильно влияющие на способы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный (властный) способ управления характеризуется строгой централизацией, процессом проработки управленческих решений из одного единственного центра управления, давлением на подчиненных сотрудников, применением манипулятивных стратегий влияния на коллектив. Данный метод выбирается начальством весьма бюрократизированных структур либо компаний малого бизнеса с существенной концентрацией руководства и власти в руках одного человека — предпринимателя, бизнесмена.

Демократический образ руководства характеризуется значительной степенью участия рабочего персонала или руководства среднего и нижнего звеньев управления в принятии стратегически значимых заключений. В первом случае говорится о совместных (коллективных) решениях, а во втором - о коллегиальных. Демократический стиль находит применение в рассредоточенных, то есть децентрализованных, организациях, в которых управление исполняется по целям, итогам и результатам. Для подобных компаний свойственны: большая мотивация, гибкие, адаптивные структуры и профессионализм персонала.

Либеральный, свободный тип руководства определяется конкретным уровнем возможностей с целью участия сотрудников в принятии управленческих решений. Но обстановка в коллективе может развиваться в некоторых случаях непредсказуемо. Управленец, который использует свободный стиль, может самостоятельно отстраниться от руководства. В данном случае управление компанией переходит к представителям «элитарного ядра», которые получают безграничный доступ к управлению, власти и ресурсам. Есть вероятность конфликтов между разлных группами, резкий и быстрый рост инцидентов в коллективе.

Стили и манеры управления значительно влияют на ход разработки управленческого решения: избираемые методы управления, способы контроля (см. Приложения - таблица 2). Тип руководства находится в тесной связи с системным построением организации, концепцией общего менеджмента.

Глава 3. Эффективность процесса принятия решений в организации

3.1 Факторы, влияющие на эффективность процесса принятия решений в организации

1) Личностные оценки руководителя. Такие оценки включают индивидуальное и субъективное распределение значимости, качества или либо блага. В принятии решения оценки играют роль компаса, показывающего желательное течение для человека, когда нужно выбирать между вариантами действий. Необходимо выделить то, что все без исключения управленческие решения приняты на базе чьей-то концепции ценностей. Любой из нас имеет личную систему ценностей, определяющую его действия и влияющую на принимаемые заключения.

Исследования показывают, что ценностные ориентации оказывают влияние на метод, который используется в принятии решения. Одно из первых исследований, которые посвящены ценностным взглядам американских менеджеров, выявило – в их системе ценностей был обнаружен заметное уклонение в сторону политики, экономики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим сторонам.

Большим значением обладают различия в культуре, хотя существует схожесть ценностных взглядов менеджеров из различных стран. К примеру, управляющие из Австралии выбирают «мягкий» способ управления и уделяют существенное внимание своему нанятому персоналу; в Южной Корее больше значимости дают силе и с трудом принимают проблемы и трудности других сотрудников; японские менеджеры проявляют признание и уважение к вышестоящим и имеют большую преданность к своей компании.

2) Среда принятия решений. Кроме различий индивидуальных оценок, типичным затруднением при подборе подходящих вариантов считается атмосфера, в которой принимаются решения.

1. Риск. При принятии решений в организации всегда необходимо принимать во внимание риск. Понятие риска в данном случае употребляется не в значении опасности. Здесь это степень определенности, благодаря которой можно предсказывать итоги. В процессе оценки вариантов и принятия решения управляющий обязан прогнозировать возможный финал в различных условиях или, например, состояниях природы. Фактически, решения принимаются в различных ситуациях относительно риска. Данные условия обычно классифицируются как обстоятельства определенности, риска или, напротив, неопределенности.

Принятие решения происходит в обстоятельствах определенности, если менеджер точно знает итог любого из подобранных альтернатив. Таким способом менеджер способен, как минимум на ближайшее будущее, с точностью определить, какими станут расходы на изготовление определенного изделия, так как плата за аренду, цена ресурсов и оплата рабочей силы могут быть рассчитаны с высокой точностью либо уже быть известными.

2. Время и изменяющаяся среда. Временные и информационные границы играют важнейшую роль в принятии управленческих решений в организации. Течение времени, как правило, означает изменение обстоятельств. В случае, если они значительны, ситуация способна измениться до такой степени, что аспекты для принятия решения утратят свою силу. По этой причине решения лучше принимать и реализовывать, пока еще информация и обстоятельства, на которых базируются решения, остаются подходящими и точными. Зачастую это проблематично, так как временной период между принятием решения и началом его реализации велико. Для того, чтобы учитывать фактор времени, управляющие иногда могут полагаться на суждение или даже на интуицию, в то время как в обычных условиях они прибегнули бы к рациональному анализу.

Подобным способом необходимо принимать во внимание возможность опережения решением подходящего для него времени. Многочисленные фирмы инвестировали миллионы долларов в новейшие планы и проекты с надеждой обойти конкурентов на рынке, и выявляли, что припозднившиеся и принявшие решение подождать были в выигрыше.

3) Информационные ограничения. Информация – это данные, которые касаются определенной проблемы, личности, цели или обстоятельства. Данные необходим, чтобы решить вопрос рациональными путями. Но бывает, что нужные для принятия решения сведения недоступны или стоят чрезвычайно дорого. Цена информации включает в себя время коллектива (как высшего, так и низшего), которое было затрачено на ее собирание и подготовку, а также издержки, которые связаны, например, с рассмотрением рынка, оплатой услуг других экспертов, оплатой машинного времени и т.д. По этой причине менеджеру необходимо принять решение, значительна ли польза от дополнительно приобретенных данных, в какой степени актуально решение, имеет ли оно связь с существенной частью ресурсов компании либо все-таки с не такой значительной суммой денежных средств.