Файл: Процессы принятия решений в организации(Типы и классификация управленческих решений).pdf

Введение

Эффктивное принятие решений является составной частью любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Актуальность, своевременность и перспективность данной темы не вызывает сомнений. [1,с.51]

Проблема принятия управленческих решений уже на протяжении долгих лет привлекает внимание научных работников и менеджеров различного уровня. Необходимо учитывать, что всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды, внедрив это решение, его необходимо контролировать. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений в организации.

В первой части работы будут рассмотрены теоретические аспекты принятия решений, осуществим классификацию управленческих решений и рассмотрим основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Во второй части будет рассмотрен сам процесс принятия управленческого решения, дана характеричтика подходам, этапам и методам рационального управленческого решения. А также рассмотрим анализ, риск и роль руководителя в принятии управленческого решения в организации.

В третьей части целью будет провести анализ эффективности принятия управленческих решений и рассмотреть факторы, влияющие на нее.

Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1 Понятие и сущность управленческого решения

Вы никогда не решите проблему,

если будете думать так же как те,

кто ее создал.

Альберт Эйнштейн

Особое место в теории управленческих решений занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие.

Единоначалие, или общими словами – единовластие, - модель организации управления, при которой во главе органа управления (его структурного подразделения) учреждения либо организации стоит одно лицо, полноправное принимать в границах своей компетенции юридически обязательные решения и постановление. Единовластие формирует вероятность наиболее своевременного принятия решений, повышает персональную ответственность за общее положение дел в данном органе, компании, учреждении.

Что же такое решение? В своей жизни каждый из нас вынужден постоянно принимать решения, или другими словами – разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ряда возможных.

Управленческое решение - это предусмотрительный и обдуманный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является, так скажем, незаменяемой частью деятельности менеджера. Этот тезис рассматривается как фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; выбор альтернативы при решении возникающей проблемы; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы.

Не меньшую роль играет проблема рациональности принимаемых решений. Всё чаще при подготовке решений отмечается значимость проницательности и интуиции руководителя. Решение как последствие выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Его характеризуют следующие свойства: возможность выбора из большого количества альтернатив; наличие цели; надобность волевого акта лица принимающего решения и постановления.

Принятие решений является необходимой составляющей деятельности человека в каждой сфере: экономической, политической, личной и т.д.

Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень определенных и требуемых мер), позволяющее привести систему (объект) в необходимое состояние.

Невозможно стать результативным менеджером, принимающим верные управленческие решения, не учитывая влияние на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мотивации подчиненных, принципов эффективного контроля, не понимая принципов работы своей компании.

В теории принятия решений руководителя организации часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие и утверждение решений в области своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое несет на своих плечах управляющий любого ранга. Как правило, каждое решение оказывается для него довольно трудным и серьезным. [8, с. 17]

Р.А. Фатхутдинов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [11, с. 21]

. Типы и классификация управленческих решений

В ходе управления организациями принимается колоссальное количество наиболее разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Систематизация управленческих решений нужна с целью установления единых и непосредственно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что дает возможность повысить их качество, эффективность и последовательность. Тем не менее, есть некоторые единые признаки (свойства), позволяющие это множество решений определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1 (см. Приложения). [6, с. 87]

Рассмотрим её более подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы (вопроса), требующей обдуманного решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, чаще всего встречавшиеся в практике управления и принятия решений, когда необходимо лишь выбрать лучшую и наиболее подходящую из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, неординарные решения, когда их поиск связан, в первую очередь, с генерацией новых альтернатив. [7, с. 305-307]
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать личную, самостоятельную цель или же быть объектом для достижения цели более высокого разряда. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Последствие решения может оказать влияние на какое–либо одно или несколько подразделений организации. В таком случае решение считается локальным. Однако, решение может приниматься и с целью оказать влияние на работу компании в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Осуществление решения может запросить разное время: несколько часов, дней либо месяцев. В случае если между принятием конечного решения и окончанием его реализации минует относительно небольшой период времени – решение краткосрочное. В то же время с каждым годом все больше увеличивается количество и роль долгосрочных, долговременных, перспективных и многообещающих решений, результаты исполнения которых могут продолжаться несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Большее количество управленческих решений в процессе их исполнения так или иначе поддается исправлению с целью ликвидации каких–либо отклонений или учёта новых условий и факторов, т.е. является корректируемым. Совместно с этим существуют и решения, последствия каковых необратимы.
• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, имеют все шансы быть с успехом формализованы, то есть приниматься согласно предварительно установленному методу. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. К примеру, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может опираться на норматив, требующий определённое соотношение между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. [9, с. 48] В случае если в цехе имеется пятьдесят единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет десять единиц на одного ремонтного рабочего, следовательно, в цехе есть необходимость иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый руководитель решает вопрос инвестирования средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными разновидностями облигаций в зависимости от того, какие из них гарантируют в данный период времени максимальный доход от инвестированного капитала. Выбор выполняется на базе простого расчета окончательной прибыльности по каждому варианту и определения наиболее доходного.

Формализация принятия решений увеличивает результативность управления в следствии уменьшения вероятности ошибки либо погрешности и экономии времени: нет необходимости вновь разрабатывать решение каждый раз, если появляется соответствующая обстановка дел. По этой причине руководство организаций зачастую формализует решения для определённых, циклических ситуаций, разрабатывая надлежащие указания, принципы и нормативы. В то же время в ходе управления организациями зачастую попадаются новые, нетипичные ситуации и неординарные трудности, которые никак не поддаются формализованному решению. В подобных случаях значительную роль играют умственные способности, талант и индивидуальная инициатива руководителей. [7, с. 308-309]

Разумеется, на практике большая часть решений захватывает промежуточное положение среди этих двух крайних точек, допуская в ходе их разработки как проявление индивидуальной активности и инициативы, так и использование формальной процедуры. Определенные способы, применяемые в ходе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. В случае если выбор лучшей альтернативы выполняется лишь по одному критерию (что свойственно для формализованных решений), то принимаемое решение будет однокритериальным, простым. И напротив, если выбранная альтернатива обязана исполнять одновременно несколько критериев, решение будет

многокритериальным, сложным. В практике маркетинга большинство решений многокритериальные, т.к. они должны одновременно соответствовать таким аспектам, как: объем дохода, прибыльность, степень качества, доля рынка, степень занятости, период реализации и т.п.

Форма принятия решений. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные. [4, c. 158] Лицо, которое осуществляет выбор из существующих альтернатив конечного решения, может являться один человек и его решение будет в соответствии с этим единоличным. Но в настоящее время в практике управления всё чаще встречаются трудные условия и проблемы, в связи с этим их решение требует многостороннего, комплексного рассмотрения (анализа), то есть участия группы руководителей и экспертов. Такие коллективные решения имеют название коллегиальные. Повышение профессионализации и усиление специализации менеджмента приводят к широкой популяризации коллегиальных форм принятия решений и заключений. Также следует знать, что определённые решения законодательно причислены к типу коллегиальных. Так, к примеру, определённые решения в акционерном мире (о выплате дивидендов, распределении доходов и потерь, совершении больших сделок, избрании управляющих органов, реорганизации и др.) относятся к исключительной зоне ответственности всеобщего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, само собой, уменьшает оперативность управления и “размывает” ответственность за его итоги, но тем не менее препятствует грубым просчетам и злоупотреблениям и увеличивает аргументированность и обоснованность выбора.

• Способ фиксации решения. Согласно данному показателю, управленческие решения могут быть подразделены на фиксированные, или документальные (т.е. принявшие форму какого-либо документа - указа, распоряжения, постановления, письма и т.п.), и недокументированные (не обладающей документальной формой, устные). Большая часть решений в блоке управления имеет документальное оформление, однако небольшие, незначительные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления моментах, могут и не быть документально зафиксированными.
• Характер использованной информации. Управленческие решения могут являться детерминированными (принятым0и в обстоятельствах определённости) или вероятностными (принятыми в обстоятельствах риска либо неопределённости). Это зависит от степени полноты и правдивости данных, которыми владеет руководитель. [7, с. 310-313]

1.3. Методы и условия принятия решений

Методология управленческого решения — закономерное координирование деятельности по части разработки управленческого решения, включающая в себе: формулировку цели управления, подбор способов разработки и исследования решений, критериев оценки альтернатив, формирование и составление очередности исполнения действий в области разработки решений. Совокупными методологическими подходами, которые используются с целью анализа методологии управленческого решения возможно рассматривать: рационалистический, поведенческий (бихевиористический), системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический. [12, c. 121]

Процесс принятия управленческого решения складывается из следующих поочередных стадий: возникновение проблемы или какой-либо трудности, диагностирование состояния процессов в компании, построение решения и контролирование за процессом исполнения планируемых мероприятий и событий. Эти этапы считаются важными и необходимыми ступенями на пути к производительности и эффективности управления. От менеджеров необходимо не только лишь понимание концепции управления, но кроме того и освоение методов (способов): анализа данной информации, систематизации и организации деятельности в группе по принятию общих с коллегами (сотрудниками) решений.

Методы разработки управленческих решений — это особый набор приемов и способов исполнения операций и действий, требуемых в ходе принятия решений. Этот «набор» содержит способы рассмотрения, анализа и обработки данных, выбора альтернатив для действий и др.