Файл: Теоретические основы политики мотивации персонала (Понятие и сущность мотивации труда персонала).pdf

При этом хорошие специалисты имеют возможность выбирать наиболее подходящие места работы и то, насколько компания может мотивировать сотрудников. Это определяет не только качество персонала компании, но и ее экономическую эффективность^[6].

Таблица 2

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом

Около шести лет назад главным способом мотивации персонала служили материальные стимулы: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных специалистов, дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась^[7]. Во-первых, пришедшие в Россию западные фирмы показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники таких компаний трудились эффективней. Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только продукции, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности работников ценностям компании. В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в виде документов, остальная информация теряется. Кроме того, считают специалисты, около 80% неудач фирм обусловлены именно внутренними проблемами. Все это заставило отечественные компании обратиться к технологиям мотивации персонала. Одни пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо применяли западные методы. Стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов результатов не приносит. Переломить ситуацию менеджеры пытаются путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Современное понимание структуры мотивации, выстроенное на основе опыта успешных западных компаний, представлено на рисунке 1. Мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Причем если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников. Продвинутые компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?» или с помощью более пространного теста. Однако на большинстве российских предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе: анкеты, опросы и данные профсоюзных организаций помогают слабо^[8].

В итоге мотивы выясняются, как правило, постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Такая информация пригодится, но ценного кадра компания потеряла. Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное.

Рисунок 1 – Построение системы мотивации

Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивать список поощрений на внутренние стенды. Еще одна распространенная ошибка – пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход. Существуют универсальные методы формирования мотивации. Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации: грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют. Исследования в области мотивации показали, что персонал демотивируют следующие факторы^[9]:

1) нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);

2) неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);

3) игнорирование идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);

4) отсутствие чувства причастности к компании;

5) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

Все эти факторы являются частью корпоративной культуры и неизбежно связаны с миссией и целями компании.

Чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходимы системность, адресность, гибкость, прозрачность. Важно, чтобы система стимулов являлась элементом корпоративной культуры. Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации – зарплата. Однако в России не денежные формы мотивации зачастую не менее важны. Это подтвердил кризис 1998 года, когда многие коллективы сплотились для решения общих проблем. Зарплаты снижались почти повсеместно, но люди были готовы работать качественно и интенсивно даже за меньшие деньги: проявилась сила корпоративной идеи, сыгравшая роль главного мотиватора^[10]. Люди, болеющие за идею компании – самый ценный капитал организации. В этом смысле миссия компании должна быть главным стимулом для сотрудников. Так, в медицине невозможно работать без любви к людям. Миссия повышать уровень здоровья нации – то, ради чего врачи не бросают работу, не смотря на низкие зарплаты и тяжелые условия. Учить детей, снимать кино, производить лекарства, строить жилье, обеспечивать качественное обслуживание, производить лучшие и доступные при этом компьютеры, качественную медицинскую технику, способствовать развитию общества – все это варианты миссий различных компаний. Если человеку, являющемуся сотрудником такой компании, близка такая миссия, – он, вероятно, останется в компании, даже если для нее наступят не самые лучшие времена. Мотивация – это то, что возникает внутри самого человека. Вся система мотивации направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен сотрудник – доволен клиент. Опять-таки счастье – внутреннее ощущение человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам. В идеале руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности^[11].

Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или, что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы. Один из современных подходов к мотивации персонала – теория ожидания, где особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет. Теория ожидания объясняет мотивацию, связывая ее в основном с усилиями и выполнением работы, а не с характером конкретных вознаграждений/наказаний. Если эта связь четко прослеживается и она достаточно сильная, тогда вознаграждение/наказание будет вызывать мощный эффект мотивации. Если же эта связь слабая или вообще отсутствует, никакой мотивации не будет. Кроме того, если нужно, чтобы определенное вознаграждение или наказание оказало воздействие на поведение человека, этот человек должен иметь желание получить данное вознаграждение или избежать конкретных наказаний. Подводя итог, можно сделать следующие выводы. Если стоит цель повысить мотивацию сотрудников, в соответствии с теорией ожидания следует учитывать три группы факторов^[12]:

• связь между усилиями и показателями выполнения работы;
• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением/наказанием;
• типы имеющихся вознаграждений/наказаний.

Разрабатывая «теорию справедливости», Адамс выдвинул предположение, что люди сравнивают зависимость между своими вложенными ресурсами и полученными результатами с тем, что они видят у других, и со своим прошлым опытом. Люди стремятся снизить ощущаемую ими несправедливость в отношении себя, вследствие чего, например, начинают хуже работать или требуют более высокого вознаграждения. Люди анализируют связь между работой и результатами, решают, справедливо ли к ним относятся, и действуют соответствующим образом. В теории ожидания предполагается, что работники мотивированы желанием максимизировать ценность обмена со своей организацией. Иногда цена более напряженной работы – стресс и сокращение свободного времени – перевешивает ожидаемую выгоду, например, повышение статуса или продвижение по служебной лестнице. Производя расчет вероятности и ценности, люди решают, как им действовать, и мотивированы они будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна. Теория ожидания является исключительно полезной для организаций. Она дала аналитическую модель для воздействия на степень удовлетворения от работы или некачественное выполнение работы.

Таким образом, в условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще в настоящее время сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала на предприятии, удержав ценные кадры и не потеряв уважение своих сотрудников. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время широкое развитие получила система нематериальной мотивации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и политики его мотивации в ООО «Стимул»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Стимул»

ООО «Стимул» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими правовыми актами.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Стимул».

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной идентификации.

Учредительным документом Общества является Устав.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

• Производство, монтаж и реализация жалюзи;
• Производство, монтаж и реализация рольставень;

Основной вид деятельности ОКВЭД: 46.49 Торговля оптовая прочими бытовыми товарами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. Виды товаров ООО «Стимул» представлены в Приложении 1.

ООО «Стимул» также может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

ООО «Стимул» может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ.

ООО «Стимул» вправе быть участником другого юридического лица, а также входить в объединение юридических лиц.

ООО «Стимул» не отвечает по обязательствам своих Участников.

Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Стимул» в 2014-2016 гг. представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 - Прибыль от объемов продаж ООО «Стимул» в стоимостном выражении за 2014-2016 гг., тыс.руб.

В 2015 г. возросла выручка от продажи товаров на 21286 тыс.руб. или 40,8 % в сравнении с 2014 г., за 2016 г. выручка возросла на 68972 тыс.руб. или 80,4%. Выручка возросла за счёт объема товаров на 99,8 %, а ее себестоимость возросла на 40,16 % или 16137 тыс. руб. за 2015 г. в сравнении с 2014 г. За 2016 г. данный показатель увеличился на 63641 тыс. руб. или 94,8 %. Повышением выручки от продаж и себестоимости проданных товаров обусловлено также влиянием ценового фактора, который отразился в формирование себестоимости товаров.

На формирование прибыли от продаж положительно повлияло повышение выручки от продажи, но рост результата не великий – 21,3 % за 2015 г. и 19,3 % за 2016 г., показывает превышение темпа роста себестоимости реализованных товаров, над темпами роста выручки от продаж.

2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Стимул»

Специалисты ООО «Стимул» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ.