Файл: Теоретические основы управления рисками в проектной среде.pdf

Актуальность данной работы обусловлена тем, что риски присутствуют на любом предприятии и играют неотъемлемую роль в любой деятельности. Деятельность компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании.

Компании необходимо проводить систематические мероприятия, направленных как на предотвращение наступление рисковых событий, так и на быстрое их реагирование с целью уменьшения отрицательных и усилению положительных последствий их наступления. Необходимо создать такую среду в компании, при которой мы защитим стратегию компании от негативного влияния рисков.

Целью данной курсовой работы является исследование управления рисками в проектной среде, а также анализ управления рисками на примере компании Chery Automobile.

Для достижения поставленной цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть понятие риска и его классификацию;
Изучить методы оценки рисков;
Исследовать методы управления финансовыми рисками;
Провести организационно-экономическую характеристику компании Chery Automobile;
Проанализировать менеджмент и финансовое состояние компании Chery Automobile;
Провести анализ финансовых рисков в компании Chery Automobile;
Разработать мероприятия по снижению финансового риска в компании Chery Automobile.

Предметом исследования курсовой работы является управление рисками в проектной среде.

Объектом исследования является управление рисками на примере компании Chery Automobile.

В данной работе используется метод изучения и описания информации, метод отбора теоретической литературы, метод научного описания, метод системной обработки информации, метод научного исследования, метод сбора и обработки полученной информации, метод эмпирического исследования (сравнение, классификация, обобщение), анализ коэффициентов (относительных показателей), сравнительный анализ, факторный анализ.

При написании курсовой работы использовались данные бухгалтерского учета и отчетности компании Chery Automobile. Также теоретической основой данной работы послужили результаты исследований отечественных и зарубежных ученых по управлению рисками следующих авторов: Щиборщ К.В., Балабанов И.Т., Басовский Л.Е., Виткалова А.П., Горбунов И.О. и другие.

Работа написана на 38 страницах, имеет введение, 3 главы основной части, разделенных на параграфы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления рисками в проектной среде

Теория управления рисками организации

Под риском подразумевается вероятность или возможность наступления неблагоприятных событий, в результате которых субъект, принявший решение, может полностью или частично потерять свои ресурсы. [1, С.45]

На рисунке 1.1 представлены основные элементы риска.

Рисунок 1. Элементы, характеризующие риски

Планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта. Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. [12, С.23] Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. (рис.2)

Рисунок 2. Планирование управления рисками

План управления рисками включает следующие инструменты.

 Методология. Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.

 Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.

 Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта. [2, С.34]

 Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта. [2, С.46]

 Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную ранее классификацию типичных рисков. [14, С.15]

Другие инструменты.

Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:

 факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывают влияние на план управления проектом и могут проявляться в конкретных действиях; [16, С.55]

 активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например, категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений; [1, С.49]

 описание содержания проекта;

В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. [10, С.12] На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками.

Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. [13, С.45] Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками. [14, С.48]

Для оценки последствий риска, измеряемого отклонениями в стоимости, сроках и технических условиях проекта применяется определённая шкала.

Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. [12, С.15] Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9 или 0,05 - 0,1 - 0,2 - 0,4 - 0,8. [14, С.67]

Методы оценки (идентификации) рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта. [17, С.75]

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. [4, С.23] Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Независимо от того, какие риски вы хотите идентифицировать - проектные, стратегические или операционные - для успешности идентификации рисков критическое значение имеет опыт участников данного процесса. [5, С.67] Однако собрать экспертные мнения недостаточно, поскольку опыт у всех разный. И чем богаче опыт ваших сотрудников и привлеченных экспертов, тем сложнее будет привести разноголосицу мнений в отношении списка и оценки рисков к единому знаменателю, чтобы получить основу принятия дальнейших управленческих решений.

Итак, формирование экспертной группы, которая будет идентифицировать риски - ответственная задача. Если ваша цель - идентификация проектных рисков, то желательно вовлечь в данный процесс всех ключевых членов команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. [7, С.21]

Входной информацией для процесса идентификации рисков служат:

 факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками; [7, С.29]

 активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

 описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта; [8, С.25]

 план управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков; [9, С.76]

 план управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов. (рис.3)

Рисунок 3. Идентификация рисков

Существуют различные методы идентификации рисков.

 Мозговой штурм

Старый, добрый «мозговой штурм». Пожалуй, самая распространенная и самая простая модель. Участники мозгового штурма высказывают любые идеи, специально выделенный человек записывает все подряд, структурирование и оценка идей происходят позже. Модератор (ведущий) мозгового штурма должен только способствовать процессу генерирования идей. Ключом к успеху метода является запрет на критику идей. Легко сказать, но сложно сделать. По итогам мозгового штурма можно получить столько идей, что для их обработки потребуется удвоить количество экспертов. [9, С.12]

 Метод Delphi

Применение метода Делфи требует несколько больше времени, поскольку выполняется в несколько итераций. [9, С.15] Вы проводите письменный опрос включенных в группу экспертов, затем обобщаете полученные мнения и рассылаете по экспертам интегрированный список рисков (обобщение требует навыков анализа и синтеза информации). Теперь ваши эксперты высказываются уже об этом обобщенном документе. В простом случае двух итераций достаточно (хотя в простых ситуациях к методу Делфи и не прибегают), но если решаемая проблема сложная, и времени у вас достаточно, на итеративную обработку информации и обмен сообщениями может уйти до нескольких недель. [9, С.14] Поскольку эксперты работают всякий раз с обобщенной информацией, влияние отдельных авторитетов на мнение других экспертов в группе нивелируется.

 Метод номинальных групп

Один из способов коллективного принятия решений . Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может. [19, С.45]

Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков

Требует достаточно много времени. Высокая загрузка ведущего.