Файл: Анализ системы мотивации персонала на малом предприятии ООО «Экспертиза. Консультация. Сертификация».pdf

Федеральным законом 209-ФЗ от 24.07.2007 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» в качестве одной из целевых установок государственной политики в области развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации закреплено обеспечение конкурентоспособности субъектов малого и среднего предпринимательства^[14].

Статьей 25 закона определены меры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в области подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

1.2. Особенности мотивации персонала на малом предприятии

Характерная особенность малого предприятия заключается в том, что имеется тесное взаимодействие руководителя малого предприятия с персоналом. На малых предприятиях зачастую отсутствуют документы по регламентации системы управления персоналом, существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и к каждому работнику, но приводит к появлению конфликтов, приводит к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к своим подчиненным. Определим методы эффективного управления персоналом малого предприятия, которые позволяют увеличить производительность труда и обеспечить успех деятельности.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого уровня профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик^[15].

Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одной из сильных сторон малого бизнеса является свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам^[16].

Отсутствие многоуровневой организационной структуры приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

Руководителю малого предприятия трудно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей^[17].

На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это способствует к использованию индивидуального подхода к отдельно взятой ситуации и к отдельно взятому работнику, но приводит к появлению на предприятии конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Организационное обучение на малом предприятии практически отсутствует, что объясняется рядом причин:

1) недооценка руководителем малого предприятия необходимости обучения;

2) нехватка материальных средств на обучение;

3) неопределенность перспективы малого предприятия.

Малое предприятие представляет завышенные требования к личным качествам своих работников. Коллектив малого предприятия быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям малого предприятия.

Принципы отбора персонала зачастую направлены на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Рекомендации на малых предприятиях практически являются подтверждением наличия у кандидата на должность знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия потенциального работника. Иначе говоря, важно не только содержание рекомендации, а личность того, кто дает рекомендации

Предприятие получает работника, который обладает специфическим грузом (багажом) в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, в дальнейшем которые могут принести малому предприятию дополнительные возможности.

Одна из самых важных проблем работников малого предприятия – это их социальная незащищенность. Благополучие персонала напрямую зависит от руководителя предприятия. Имеет место слабая формальность трудовых отношений^[18].

Очень часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения работников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на директора в целях защиты интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками на малом предприятии это Трудовой кодекс Российской Федерации.

Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих:

– место работы находится недалеко от дома;

– работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

– тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

– достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

– работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

– заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

– малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

– участие в доходах предприятия;

– работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом^[19].

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Отличительной особенностью малого бизнеса является то, что основным руководителем является сам предприниматель^[20]. Согласно результатам социологического опроса, проведённого в 40 субъектах Российской Федерации только половина (48%) предпринимателей имеет высшее образование. И это без учёта того, что они могут иметь образование, не соответствующее предпринимательской деятельности. К тому же, существующие учебные пособия, по которым преподают в ВУЗах, предлагают методы управления более-менее крупными компаниями, специфика руководства которыми часто оказывается неэффективной на малых предприятиях^[21]. Всё это приводит к тому, что начинающие предприниматели оказываются не подготовлены к руководству своим предприятием, что приводит к чрезмерно длительному росту или разорению.

Одним из способов мотивирования при управлении персоналом на малом предприятии может стать получение работником части доходов компании, более тесные взаимоотношения с коллегами по работе, участие работников в принятии решений по развитию бизнеса и большие возможности для профессионального роста^[22].

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Директор должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время директор должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечивает на предприятии:

– нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

– отсутствие слухов и жалоб;

– сплоченность коллектива, доверительность отношений;

– оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется:

– через беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, директор предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

– при помощи доски объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

– через ящик для предложений: директор малого предприятия должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Директор также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности трудового коллектива, директор малого предприятия должен стимулировать работников. Директор может использовать следующие факторы мотивации:

1) заработная плата – это стимул, когда работник оценивает свой вклад в общий результат согласно денежной суммы, которую он получает;

2) условия труда – это стимул, когда директор должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда для работника. Работники должны понимать, что их директор стремится создать им такие условия;

3) социальные возможности – это стимул, когда осуществляется предоставление персоналу малого предприятия субсидированного питания, скидок на те или иные товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4) предоставление самостоятельности – это стимул, когда осуществляется предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе^[23].

Директор малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого работника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей у работодателя наибольшее значение имеют обязанности по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Директор малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте^[24].

Выводы

Человеческий капитал, его качество, соответствующее современным условиям, являются определяющим фактором повышения конкурентоспособности малого предприятия.

В мотивации персонала малого предприятия имеется ряд особенностей, которые в обобщенном виде можно представить следующим образом:

• комплексный характер деятельности и гибкая организация труда; отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий;
• низкий уровень регламентации труда, что создает проблемы разрешения трудовых споров;
• специфические особенности карьерного роста работников, который, как правило, проявляется в расширении и усложнении функциональных обязанностей, увеличении заработной платы, а не в повышении в должности;
• относительно более высокая информированность работников, что обуславливает высокий риск оппортунистического поведения персонала, а также необходимость в тщательном его отборе и поиске «надежных» сотрудников;
• повышенные требования к личным качествам работника, что обусловлено тесным контактом персонала;
• высокая зависимость уровня социальной незащищенности работников от личностных качеств руководителя.