Файл: Теоретические аспекты кадровой стратегии торговых организаций.pdf

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие:

- обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

- разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

- разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

- обеспечение адаптации новых членов коллектива.

«При формировании стратегии управления персоналом руководством могут использоваться два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх» [10, с. 112].

В первом случае общую стратегию управления задает руководство и спускает вниз, разбивая на планы для каждого из подразделений. Подход «снизу вверх» характеризуется прямой вовлеченностью персонала в процесс управления кадрами. Каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и составляет планы организационно-технических мероприятий. Затем все сформированные интегрируются в единый план предприятия.

В любом случае, важно помнить о том, что совершенствование систем и методов должно происходить на базе человеческих ресурсов, рассматриваемых в совокупности различных элементов системы. «Характеристики стратегии будут зависеть от направлений стратегического менеджмента компании» [7, с. 52].

Разработка кадровой стратегии проходит в несколько этапов.

Первый этап - анализ. 

На данном этапе необходимо определить и оценить стратегические факторы развития предприятия. Проводится анализ внутренней и внешней среды. «При исследовании внутренней среды внимание уделяют используемым административным моделям, текущему финансовому положению, особенностям технологических процессов и возможностям их совершенствования, потенциалу человеческого ресурса и его эффективности» [12, с. 91].

При анализе внешней среды оценивается как макросреда (правовые, экономические, политические, социальные, научно-технические факторы), так и непосредственное окружение организации (рыночная инфраструктура, политика конкурентов, состояние рынка труда и т.п.).

Итогом проведенного анализа станет выявление сильных и слабых сторон, определение уязвимых участков кадрового менеджмента, потенциальных угроз внешней среды. Подобные наблюдения делаются в отношении всех направлений менеджмента, а также системы в целом.

Эффективным инструментом в данном случае можно считать метод SWOT - метод стратегического планирования, позволяющий структурировать описание ситуации.

Второй этап - выбор направления. 

По результатам проведенного анализа определяется стратегия управления персоналом. На этом этапе прорабатывают несколько возможных вариантов. «На базе полученной информации принимается решение о выборе направления. На этом этапе возможно внесение корректировок или формулирование новой миссии и целей организации» [5, с. 78].

Третий этап - реализация. На этапе реализации необходимо разработать конкретные программы кадрового управления, определить их бюджет, прописать необходимые процедуры. Важно разделить планы реализации по срочности, выявить те, что нуждаются в немедленной реализации.

1.3 Виды кадровых стратегий

Можно выделить пять основных видов стратегий управления персоналом.

Первая – предпринимательская.

Главная задача компании - быстрая реализация планов с высокой степенью финансового риска. «Руководство заинтересовано в инициативных сотрудниках, легко идущих на контакт и не боящихся ответственности. Наиболее ценны специалисты, легко приспосабливающиеся к новым условиям, но имеющие долговременную ориентацию. При этом состав ведущих специалистов не претерпевает серьезных изменений» [14, с. 40].

Работодатель использует материальные стимулы, ориентируясь на потребности подчиненных. Жесткие меры в таком коллективе практически не применяются, а работа каждого оценивается с учетом индивидуального вклада. Развитие личностных качеств происходит чаще всего путем наставничества и носит неформальный характер.

Вторая - динамического роста.

Для этого вида характерна меньшая степень риска. Текущие цели и возможные перспективы постоянно сопоставляются, что позволяет сформировать фундамент для будущей деятельности. Контроль и детальный анализ помогают своевременно корректировать планы. Такой бизнес заинтересован в отборе наиболее гибкий и адаптирующихся к переменам сотрудников. При этом они должны быть организационно закреплены. Ценятся специалисты, умеющие взаимодействовать, выявлять проблемы и обоснованно рисковать.

В подобной организации критерии оценки работы оговариваются заранее. Для лучших сотрудников предусмотрены различные формы служебного продвижения. В развитии личностных качеств приоритет отдается качественному росту компетенций.

Третья – прибыльности.

В данном случае управленческие процессы направлены на сохранение и поддержание достигнутого уровня прибыли. Как правило, этот вид используют компании с развитой административной структурой, системой процедурных правил, собственной базой нормативной документации.

«Менеджмент кадров направлен на повышение эффективности при минимальном уровне риска и финансовых затрат. Отбор специалистов происходит на основании жестких критериев» [17, с. 58]. Размер вознаграждения зависит от личных заслуг и внутриорганизационных критериев. Оценка эффективности ориентирована на результат. В развитии личности внимание уделяется компетенциям в области поставленных задач.

Четвертая – ликвидационная.

Используется в условиях ожидаемого падения показателей эффективности, ориентирована на устранение убытков и вероятное сокращение штата, характерна для компаний, планирующих продажу активов. Деятельности сотрудников не уделяется должного внимания. Менеджмент строится на удовлетворении текущих потребностей и производственной необходимости. Специалистов нанимают на непродолжительное время.

Стимулирование в такой ситуации практически не предусмотрено, размер оплаты растет медленно, хоть и зависит от личных заслуг. «Оценку деятельности производят исходя из управленческих критериев, она носит исключительно формальный характер. Возможность продвижения получают сотрудники с необходимыми в данный момент компетенциями. Развитие личности ограничено и подчинено служебной необходимости» [22, с. 63].

Пятая – циклическая.

Направлена на спасение компании и подготовку фундамента будущей деятельности. Затраты максимально сокращаются, в штате остаются лишь те, кто готов к изменениям и ориентирован на глобальные цели. «Финансирование работы с персоналом практически не производится. Компания заинтересована в разносторонних специалистах, готовых ориентироваться на дальние перспективы» [19, с. 91].

Оплата труда зависит от личных заслуг и представляет собой систему стимулов. Кадровые продвижения возможны, но претенденты отбираются очень тщательно.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей.

2 Анализ кадровой стратегии ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» создано в октябре 2002 года как сбытовое подразделение ОАО «Деметра» - производителя хлебобулочной продукции.

Уставный капитал составляет 300000 рублей, а учредителями являются два физических лица.

ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» имеет собственную торговую сеть – более 40 торговых точек, что помогает предприятию работать в условиях острой конкуренции. Это 12 магазинов и более 30 киосков и павильонов. Все торговые точки являются собственностью общества.

Организация реализует хлебобулочные и кондитерские изделия (сухари, пряники, сушки, печенье, торты, пирожные), обеспечивая традиционные потребности местного населения. В магазинах и киосках, принадлежащих компании, кроме собственной продукции, также реализуются другие продовольственные товары. Являясь одним из основных игроков на рынке Боровичского района, ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» активно расширяет географию своих поставок и укрепляет положение на уже существующих рынках сбыта. Продукция предприятия сегодня реализуется в Великом Новгороде, Тверской области.

По условиям конкуренции рынок хлебобулочной продукции можно отнести к рынку монополистической конкуренции, так как он состоит из множества продавцов, продаётся дифференцированный товар, продавцы стремятся разработать разные предложения для потребителей.

Стратегической целью деятельности ООО «Торговый центр ОАО «Деметра», указанной в Уставе Общества, является осуществление различных видов предпринимательской деятельности и получение прибыли.

Целью деятельности на ближайший год является удержание доли на рынке хлебобулочной продукции и расширение границ розничного и оптового рынков.

Рассмотрим структуру управления ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» (рис. 1).

Общее собрание участников

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Старший товаровед

Заведующие магазинами

Диспетчер

Заведующая производством

Бухгалтера

Цех готовой продукции

Товаровед

Менеджер по персоналу

Старшие продавцы

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»

Главный руководящим лицом является генеральный директор, который подотчетен общему собранию учредителей.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Он же формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Каждый магазин возглавляет старший продавец или заведующая. В их подчинении находятся продавцы, кассиры, уборщицы.

В таблице 1 приведены основные финансово-экономические показатели работы ООО «Торговый центр ОАО «Деметра» за последние три года.

Таблица 1

Основные финансово - экономические показатели работы ООО «Торговый центр ОАО «Деметра»