Файл: Анализ системы оценки и обучения персонала.pdf

Таблица 5

Количество часов обучения в расчете на одного сотрудника на АО «БКО»

Из таблицы 5 видно, что количество часов обучения в расчете на одного сотрудника увеличивается как у руководителей и специалистов, так и у рабочих.

В целях оценки качества оказанных образовательных услуг, менеджер по обучению и развитию персонала проводит анкетирование сотрудника, проходившего обучение, не позднее 5-ти дней после окончания учебы.

Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей производится:

- во время ежегодной оценки сотрудника;

- спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель заполняет опросный лист, оценивающий эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе;

- по запросу руководителя структурного подразделения менеджер по обучению и развитию персонала проводит оценку полученных на обучении знаний с помощью опросников, составленных совместно с руководителем структурного подразделения.

Таким образом, на АО «БКО» уделяется большое внимание вопросам обучения персонала.

2.3. Анализ системы оценки персонала на предприятии

В АО «БКО» применяется оценка персонала, для этого разработано «Положение об оценке персонала». В данном документе указана цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включен пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.д.) будут вынесены по результатам оценки.

Для проведения оценки на предприятии разработаны инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью.

Оценка персонала АО «БКО» происходит один раз в три года. Для оценки персонала создается комиссия. Процедура оценки для рабочих и служащих отличается.

Отдел кадров составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке.

Первый этап оценки состоит в заполнении сотрудниками оценочных форм.

Типовые формы оценки хранятся в электронной корпоративной библиотеке документов, перед оценкой они распечатываются и заполняются. Заполненные формы хранятся в бумажном виде.

Сотрудник получает от отдела кадров оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач (количественные и качественные показатели) и компетенций», тем самым оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год.

В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год.

После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями.

Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице.

На втором этапе оценки проводится собеседование с сотрудником.

Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал - в отделе кадров.

Заполненные формы отправляются в отдел кадров, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых:

- дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам;

- составляет план обучения и развития сотрудников предприятия;

- составляет план формирования кадрового резерва.

2.4. Совершенствование системы оценки и обучения персонала

Для улучшения эффективности оценки персонала на АО «БКО» предлагается использовать следующие методы:

- метод решающих ситуаций. Данным термином обычно обозначают типичные рабочие моменты на той или иной должности. За сотрудником в процессе оценки ведется наблюдение, позволяющее узнать, как он может действовать в данной ситуации, и оценить верность принимаемых им решений. Важно заметить, что данная методика дает лучший результат, когда оценку проводит не коллега или кадровый специалист, а непосредственный руководитель работника. Причем это можно сделать даже в рабочем порядке, не ставя сотрудника в известность;

- метод сравнения. Очень полезен и важен в случае, когда необходимо оценить, насколько работник соответствует занимаемой им должности. Прежде всего, необходимо составить список с критериями, которым должен соответствовать данный сотрудник. Затем ему ставится ряд определенных задач, для выполнения которых как раз необходимо будет проявить отобранные для оценки качества. При анализе результатов рекомендуется взять 7-балльную шкалу оценки. Можно сопоставлять полученные значения с неким эталонным результатом или определить лучшего среди специалистов одной должности путем простого сравнения;

- метод моделирования ситуаций. Создание близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций, например, разработка проектов документов, подбор деловых бумаг, интервью. Критериями оценки в данном случае будет способность сотрудника организовать работу, планировать. Оценивается также стиль работы, гибкость, устойчивость к стрессу.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

За организацию обучения на АО «БКО» несет ответственность отдел комплектации и подготовки кадров. На предприятии действует собственный учебный комбинат, услуги по обучению предоставляются и сторонним физическим и юридическим лицам.

За 2014-2016 годы количество сотрудников, прошедших обучение, выросло. При этом увеличилось и количество часов обучения.

На АО «БКО» осуществляется деловая оценка персонала один раз в три года. Оценка проводится в два этапа. На первом этапе сотрудник и его непосредственный руководитель заполняют оценочный лист. На втором этапе проводится собеседование. По результаты деловой оценки на предприятии может быть принято решение о повышении заработной платы конкретному сотруднику, направлении сотрудника на обучение или включения в кадровый резерв.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

.Необходимость в обучении работника работодатель определяет самостоятельно (статья 196 Трудового Кодекса РФ).

Исходя из норм Федерального закона от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании…» (статьи 10, 73, 76), обучение работников в интересах организации можно разделить на три группы:

- основное профессиональное образование;

- дополнительное профессиональное образование;

- профессиональное обучение.

Эффективная система обучения персонала:

- увеличивает способность персонала адаптироваться к быстро меняющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка, а значит, помогает компании решать стратегические задачи бизнеса (развиваться, захватывать рынок, увеличивать прибыль и т.д.);

- позволяет решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

- повышает приверженность персонала своей организации и снижает текучесть кадров;

- помогает распространять и поддерживать среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Но обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки, как прямые (расходы на оплату тренеров, на учебные материалы, аренду помещений и пр.) так и косвенные (расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе, как правило, с сохранением зарплаты).

Именно в связи с наличием наряду с выгодой издержек от обучения, система обучения и развития персонала должна быть разработана в соответствии со стратегическими целями компании, формализована, структурирована, охватывать все уровни управления и иметь четкую взаимосвязь и преемственность всех внутренних процессов.

За организацию обучения на АО «БКО» несет ответственность отдел комплектации и подготовки кадров. На предприятии действует собственный учебный комбинат, услуги по обучению предоставляются и сторонним физическим и юридическим лицам.

За 2014-2016 годы количество сотрудников, прошедших обучение, выросло. При этом увеличилось и количество часов обучения.

Эффективность обучения персонала оценивает менеджер по обучению и развития персонала путем проведения опросов, анкетирования и других методов.

На предприятии осуществляется деловая оценка персонала один раз в три года. Оценка проводится в два этапа. На первом этапе сотрудник и его непосредственный руководитель заполняют оценочный лист. На втором этапе проводится собеседование. По результаты деловой оценки на предприятии может быть принято решение о повышении заработной платы конкретному сотруднику, направлении сотрудника на обучение или включения в кадровый резерв.

Для повышения эффективности системы оценки персонала на АО «БКО» предлагается использовать следующие методы оценки: метод решающих ситуаций, метод сравнения, метод моделирования ситуаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. - М.: Юнити – Дана, 2012. – 317 с.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2014. – 237 с.
3. Винокур Р.Ф. Три вопроса об обучении персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2016. - №3. – С.39-42.
4. Гостева О.В. Обучение персонала – плюсы и минусы современной российской действительности // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета. - 2015. - №3. – С.48-51.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2015. – 427 с.
6. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. - 2016. - №18. –С. 46-49.
7. Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2016. - №2. –С. 51-55.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2016. – 196 с.
9. Маслова В.М. Управление персоналом. - М.: Юнити - Дана, 2014. – 482 с.
10. Масюкевич С.В., Погодина Е.В. Непрерывное обучение персонала – ключевой фактор динамичного развития компании // Управление развитием персонала. - 2015. - №1. –С. 49-52.
11. Матвиенко С. Корпоративная система обучения и развития персонала (КСОРП): от «А» до «Я» // Тренинги. - 2015. - №2. –С. 42-46.
12. Миляева Л.Г., Подольная Н.П. Оценка персонала и усиление стимулирующей функции оплаты труда // Ползуновский альманах. - 2016. - №1. – С. 65-68.
13. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л. Управление персоналом. - М.: Дашков и К, 2014. – 457 с.
14. Нефедов Ю.Д. Механизм выбора вида обучения в системе повышения квалификации и переподготовки кадров // Справочник кадровика. - 2014. - №3. – С.34-37.
15. Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2016. – 492 с.
16. Пугачев В.П. Планирование персонала организации. - М.: Издательство МГУ, 2013. – 438 с.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2014. – 461 с.
18. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Марра Р., Шмидта Г.М. – М.: МГУ, 2015. – 376 с.
19. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2014. – 431 с.
20. Фомина В.П., Алексеева С.Г. Основы менеджмента. - М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2014. – 507 с.
21. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: ИД Нева, 2014. – 176 с.
22. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – Ростов н/Д: МарТ, 2014. – 519 с.