Файл: Теоретические основы конфликтных ситуаций.pdf

Итак, подводя итог этой главы, можно сделать вывод, что нас повсюду окружают конфликты. Мир вокруг нас пронизан конфликтами, столкновениями. Психолог К.Томас выделил пять тактик поведения в конфликте. Это «соперничество» или «соревнование». Это открытая конфронтация, когда каждая сторона конфликта, пренебрегая правами, интересами оппонента, настаивает на своей позиции.

Прямая противоположность этой стратегии поведения является стратегия «подавление» или «приспособление». Он представляет собой отказ от своих интересов, их подавление в пользу оппонента.

Существует также скрытая форма соперничества – стратегия «избегания» конфликта. Несомненно, наиболее желательными и успешными являются стратегии «компромисса» и «сотрудничества».

Для того, чтобы правильно выбрать стратегию поведения, защитить свои интересы, выстроить грамотную линию поведения, необходимо чётко понимать, в какого рода конфликт вы вступили, и грамотно уметь оценить ресурсы обеих сторон. Как правило, люди, обладающие такими умениями, выходят победителями из конфликтных ситуаций.

Глава 3 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Для руководителя любого уровня, звена очень важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе был благотворным и хорошо влиял на качество деятельности людей [17, с. 22]. В любом коллективе, время от времени, даже в очень сплочённом, могут проявляться недопонимания, которые, в свою очередь, могут приводить к конфликтным ситуациям [11, с. 85]. В улаживании конфликтов очень важная, если не главная, роль принадлежит руководителю. Он имеет возможность оказывать влияние на своих подчинённых, т.к. наделён определёнными полномочиями, обладает соответствующим объёмом власти [18, с. 99].

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями, и их можно представить, как структурные и межличностные.

Руководителю необходимо начать с анализа причин самого конфликта [19, с. 35]. А он заключается в получении информации о конфликте, в сборе различных данных о ситуации, в анализе информации, в проверке её достоверности, в оценке самой конфликтной ситуации [7, с. 130].

Руководитель получает информацию о конфликте из разных источников: он сам может быть свидетелем конфликта, сами оппоненты (участники) могут обратиться к нему, от ближайшего окружения. Если же полученная информация подтверждает опасное развитие конфликта, то руководителю необходимо прекратить противоборство оппонентов либо ограничить их взаимодействие [7, с. 67].

Сбор данных о самом конфликте происходит в процессе всей работы. Источниками информации на этом этапе могут являться оппоненты. Руководитель в данном случае беседует поочерёдно с каждой стороной, принимая при этом все возможные меры, для снижения их негативных эмоций в отношении другой стороны [14, с. 24]. Руководитель чётко оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб успели нанести стороны друг другу. Важно определить причины конфликта. При анализе позиций сторон необходимо определить их цели и интересы [7, с. 130]. Иногда одной из сторон логичнее вообще отказаться от намерений, т.к. объект для него недостижим.

С согласия сторон, руководитель может вынести проблему на собрании коллектива, на совещании экспертов. Также может привлечь неформальных лидеров или друзей конфликтующих сторон.

Подводя итоги всего вышесказанного, можно вывести некий алгоритм, нормы поведения руководителя, дабы избежать и не допустить конфликтов с подчинёнными:

• в общении с сотрудниками использовать тон разговора и вежливость с одновременным сочетанием твёрдости, не допускать в общении грубости. И, становится очевидно, грубостью невозможно добиться желаемого эффекта. И, даже наоборот, руководитель получает отрицательный результат – подчинённый начинает зацикливаться на своей обиде и переживаниях, а не на работе;
• ругать сотрудника за некачественную работу только наедине, с глазу на глаз. Приватный разговор спасёт его от позора, а взамен начальник получит благодарность и заверение, что подобное не повторится. В обратном случае, сотрудник, вместо исправления ошибки, будет переживать из-за пережитого унижения [2, с. 175];
• хвалить подчинённого за качественную, инициативную, положительную работу при всём коллективе [2, с. 173]. Человеку всегда приятно, когда его усилия отмечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках. В противном случае, он станет считать, что его инициатива никому не нужна, и в дальнейшем не будет её проявлять;
• не допускать панибратства в рабочих отношениях. Необходимо соблюдать субординацию, иначе станет невозможно ничего потребовать от подчинённых;
• необходимо всегда быть объективным ко всем сотрудникам. Руководитель должен наказывать (понижать в должности, штрафовать, увольнять) и поощрять (повышать в должности, премировать) сотрудников строго по справедливости, относясь ко всем одинаково [18, с. 28]. Критерием для повышения может служить стабильно успешная работа, а наказанием – стабильно плохая. Иметь любимых и нелюбимых сотрудников совершенно недопустимо. Давно известно, что хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером гораздо лучше, чем плохо работающий подхалим;
• всегда необходимо в конфликте выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон. Самое разумное в этой ситуации – выслушать обе стороны, а только затем принять объективное решение;
• быть всегда вне конфликта, а не участвовать в склоках и дрязгах, не разносить сплетни. Находясь вне конфликта, его всегда легче вовремя ликвидировать [2, с. 175];
• решительно и жёстко пресекать склоки, сплетни, перебранки и ябедничество. Для чего можно на первый раз оштрафовать уличённого, а также строжайшим образом предупредить о недопустимости и невозможности подобного поведения;
• если примирение между сотрудниками невозможно, то необходимо обязать их общаться только по делу, по рабочим вопросам, т.к. работа ни при каких условиях не должна страдать [2, с. 175].

Если в коллективе возник конфликт, то не стоит избегать его либо просто уходить от него. Крайне важно не переводить конфликтную ситуацию в острый конфликт. Если всё же успела перерасти в конфликт, то важно работать с эмоциональным настроением сторон [2, с. 173].

Умение решать конфликты зависит от способности руководителя перестроить оппонентов из врагов в партнёров. А неумение разрядить конфликтную ситуацию, не желание понять ошибки и просчёты может стать причиной постоянной напряжённости. Нужно понимать, что конфликтом надлежит грамотно управлять, пока он не станет настолько сильным, что приобретёт деструктивные свойства, получит необратимые последствия [18, с. 107]. Одна из главных причин конфликта заключается в том, что люди зависят друг от друга, всем нужны сочувствие и понимание, расположение, поддержка другого, а также необходимо, чтобы кто-то разделял убеждения другого. По сути, конфликт – это сигнал, что произошло нечто неладное в связях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

Очень важно уметь отличить не только руководителю, но и сторонам конфликта, главное от второстепенного. Необходимо уметь анализировать конфликтные ситуации, мотивы, как своего, так и чужого поведения[7, с. 131]. Необходимо научиться отличать «вопрос жизни и смерти» от собственных амбиций, и научиться отбрасывать несущественное.

Крайне важно иметь в сложных ситуациях внутреннее спокойствие [18, с. 107]. Этот принцип позволяет чутко и остро реагировать на малейшие события, не теряя при этом самообладание, даже в самые критические моменты. Внутреннее спокойствие позволяет трезво смотреть на вещи, это своего рода, защита от негативных жизненных ситуаций, оно позволяет (даёт возможность) выбрать подобающую форму поведения.

Должны быть присущи эмоциональная зрелость и устойчивость [18, с. 107]. Руководителю также необходимы такие качества, как дальновидность, наблюдательность. Тем самым можно заметить лишние, ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, который умеет объективно оценить обстановку со стороны, гораздо легче управлять своим поведением. Дальновидность даёт возможность видеть перспективу развития событий.

И, главное – умение извлекать опыт из произошедшего, т.е. «учиться на ошибках», причём не только на своих – возможно, важнейшая черта руководителя. Такое умение – учитывать причины прошлых ошибок и неудач – поможет избежать новых.

При этом руководителю всегда следует помнить: не нужно расширять зону конфликта. Необходимо предлагать позитивные решения, нельзя применять котигоричных форм, необходимо до минимума сократить число претензий, необходимо жертвовать второстепенным и никогда не применять оскорбления.

Заключение

Подводя итоги проделанной работе, удалось решить поставленные перед исследованием задачи.

В первой главе своей работы было выяснено, что же такое конфликт.

Конфликт – это некое проявление объективных или субъективных противоречий. Это некое противоборство сторон. Это самый острый способ разрешения неких противоречий. Это и открытое противоборство, столкновение субъектов. Как стало понятно, есть много определений к конфликту, и все они чем-то схожи, но в чём-то и различны между собой.

Были выявлены этапы и стадии развития конфликтов.

Было выяснено, что в конфликте выделяют четыре стадии его развития: это предконфликтная стадия, сам конфликт, стадия разрешения конфликта и послеконфликтная стадия.

В предконфликтной стадии идёт накопление некого недовольства, напряжения, раздражения. Этот период отличается тем, что создаются реальные возможности и предпосылки будущего конфликта, но ещё возможно завершить всё бесконфликтным путём.

Конфликт – это та ситуация, которая может существовать достаточно длительное время, но если всё же, противоречия разрешить не удаётся, то предконфликтная ситуация переходит в открытый конфликт. Стороны становятся открытыми оппонентами, не могут взаимодействовать и слышать друг друга. На этой стадии уже никто не хочет идти на уступки, на некий компромисс.

Было установлено, что и на этой открытой стадии конфликта можно выделить и свои этапы. Это инцидент – случай, который инициирует открытое противоборство сторон. Это эскалация конфликта – это ключевая стадия конфликта, его обострение. На этой стадии уже затруднительны переговоры либо другие мирные способы разрешения конфликта. Выделяются следующие этапы эскалации конфликта:

• создание образа врага;
• демонстрация силы и угроза её применения;
• применение насилия;
• тенденция к расширению и углублению насилия.

Это и завершение конфликта – окончание открытого периода конфликта, который выражается в перемене противоборства, появлении условий его прекращения. На этой стадии возможны самые различные ситуации, которые ведут к прекращению конфликта.

Стадия разрешения конфликта имеет следующие стили разрешения:

• стиль конкуренции,
• стиль уклонения,
• стиль приспособления,
• стиль сотрудничества.

Существуют также и методы разрешения, которые можно разделить на негативные и позитивные. Негативные методы ведут к разрушению всех отношений, в то время как, позитивные - приводят к сохранению единства.

Послеконфликтная стадия – это окончательная стадия в развитии конфликта. Это период, когда исчезают основные виды напряжённости, отношения начинают нормализоваться, начинает преобладать сотрудничество и доверие.

Далее, были выделены классификация и типы конфликтов:

• по способу разрешения выделяют антагонистические (насильственные) и компромиссные (ненасильственные) конфликты;
• по сфере проявления выделяют политические, социальные, экономические, организационные;
• по направленности воздействия: вертикальные – власть уменьшается по вертикали и горизонтальные – оппоненты равны по объёму власти;
• по степени выраженности: скрытые – отсутствие агрессивных действий оппонентов и открытые – отличаются явно выраженным столкновением;
• по количеству участников выделяют:

внутриличностные – конфликт внутри себя;

межличностные – открытое столкновение противоборствующих сторон; субъекты противостоят друг другу лицом к лицу;

групповые конфликты – противоборство, в котором хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой. Здесь выделяются два основных типа конфликта:

«личность – группа» - происходят между личностью и группой;

«группа – группа» - называется также межгрупповым и возникает между различными группами;

• по нарушенным потребностям: когнитивные конфликты – столкновение несовместимых представлений и конфликт интересов – можно представить, как противоборство, основанное на столкновении интересов различных оппонентов (групп, индивидов, организаций).

Во второй главе курсовой работы были выявлены стратегии поведения и тактические действия в конфликтных ситуациях.

Стало ясно, что при обострении конфликта, вместо стихийного и эмоционального поведения, можно осознанно и целенаправленно выбрать тот подход, который применим в данной ситуации.

Стратегия – это программа и план действия в данном конфликте.

Тактика – это средства, обеспечивающие данную стратегию.

Психолог К.Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтных ситуациях это:

• соревнование (конкуренция) – акула. Этой стратегии характерна такая черта, как удовлетворение своих интересов в ущерб интересам оппонента. Этот тип поведения жёстко нацелен на победу во что бы то ни стало, пусть даже в ущерб собственным затратам;
• приспособление (улаживание) – плюшевый мишка. Это способ поведения, при котором лицо готово поступиться своими интересами и пойти на уступки оппоненту, ради того, чтобы избежать конфликта;
• избегание (уклонение) – черепаха. Эта позиция характерна тем, что лицо не отстаивает своих интересов, но и не учитывает интересы других. Откладывает, избегает обсуждения конфликта;
• компромисс – лиса. Это полное или частичное удовлетворение обеих сторон конфликта. Здесь важны и личные цели и взаимоотношения. Взвешенность, сбалансированность и осторожность – основные черты, которые присущи этому типу поведения;
• сотрудничество – сова. При выборе данной стратегии, оппонент пытается разрешить конфликт так, чтобы в выигрышной ситуации остались все. Лицо не только учитывает позицию другой стороны, но и делает всё, чтобы оппонент был удовлетворён.