Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические основы разработки управленческих решений).pdf
Добавлен: 15.05.2023
Просмотров: 285
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1. Понятие управленческих решений
1.2. Виды управленческих решений
1.3. Основные этапы разработки управленческих решений
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
2.1. Общая характеристика организации
2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
2.3. Управленческие решения в ПАО «Ростелеком»
3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ РАЗВИТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
Проведем PEST-анализ макросреды.
Таблица 6 – PEST-анализ
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
|
|
|
Социальные факторы |
Технологические факторы |
|
|
Таким образом, основными общественно-экономическими тенденциями в России в настоящее время являются:
- снижение платежеспособного спроса;
- относительно высокое влияние государства на рынок при относительно слабой законодательной базе;
- рост потребности в информационных услугах (рост скорости);
- высокое насыщение телекоммуникационного рынка.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в ближайшее время возможен рост потребности населения в телекоммуникационных услугах при поддержке государства, кредитных учреждений, одновременно с развитием технологий предполагают рост отрасли.
В таблице 7 представлен SWOT-анализ ПАО «Ростелеком».
Таблица 7 – SWOT-анализ
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Развитая магистральная сеть Высокие компетенции персонала Узнаваемый бренд Способность в совершенствовании технологий Высокое качество продукции Стандартизация бизнес-процессов Значительный опыт в эксплуатации Автоматизация основных процессов Высокий уровень регламентации бизнес-процессов Гибкая ценовая политика Узконаправленные предложения (например, тарифы для мобильного интернета) |
Ограниченная территория покрытия Ограниченная пропускная способность сети Слабое распределение по территории сервисных центров Относительно сложное масштабирование |
|
Возможности |
Угрозы |
|
Управленческое ноу-хау Увеличение зоны покрытия Увеличение потребности в объеме и качестве услуг Дополнительное брендированное оформление абонентских отделов Организация VIP залов обслуживания Расширение дилерских (агентских) сетей Стимулирование развития интернет-технологий государством Рост пользования услуги «мобильный интернет» Наличие неудовлетворенного спроса на услуги в городах численностью меньше 50 тыс. чел. Рост спроса на ШПД |
Негативное влияние финансового кризиса: снижение платежеспособного спроса Сокращение собственной сбытовой сети Сокращение рекламного бюджета Уход высококвалифицированного персонала к конкурентам Высокая конкуренция Вывод технологически новых продуктов |
Телекоммуникационный рынок является одним из самых динамично развивающихся в России. ПАО «Ростелеком», являясь универсальным оператором услуг связи, занимает доминирующее положение на некоторых рынках услуг связи и в различных сегментах.
Ниже на диаграмме представлена динамика доли компании в разрезе оказываемых видов услуг по натуральным показателям.
Рисунок 3 – Динамика долей по натуральным показателям (по данным Отдела маркетинга ПАО «Ростелеком»)
Снижение доли рынка услуг дальней связи объясняется вступлением в действие новых Правил оказания услуг местной, внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи. Таким образом, ПАО «Ростелеком» прекратил оказание услуг международной и междугородной связи, оставаясь при этом оператором внутризоновой телефонной связи.
Также на диаграммах по динамике натуральных показателей и доходов очевидна тенденция к снижению доли рынка услуг фиксированной телефонной связи, что объясняется в первую очередь развитием услуг сотовой подвижной связи, фактически заменившей для многих проводную телефонию.
Рисунок 4 – Динамика долей по доходам (по данным Отдела маркетинга ПАО «Ростелеком»)
Темп роста абонентской базы на рынке услуг фиксированной связи в целом в течение последних четырёх лет имеет тенденцию к снижению и в 2018-2018 гг. это станет ещё более заметно, чем в предыдущие периоды.
2.3. Управленческие решения в ПАО «Ростелеком»
Для того чтобы определить цели планирования в компании, рассмотрим структуризацию проблемного поля организации. В настоящее время имеется тенденция к снижению доли ПАО «Ростелеком» на рынке телекоммуникационных услуг в сегменте сотовой связи из-за ряда причин – это и является наиболее важной проблемой компании.
Таблица 8 – Структуризация проблемного поля организации
|
Сфера проблемы |
Наименование |
Последствия |
|
1. Внутренняя деятельность компании |
1.1. Отсутствие тарифных планов, ориентированных на узкие рыночные сегменты, выделяемые по принципам: семейный статус, возраст, деловая активность пользователей услуг связи и т.п. |
Снижение доли на рынке телекоммуникационных услуг |
|
1. Внутренняя деятельность компании |
1.2. Низкий уровень продаж услуг Ростелеком через федеральных дилеров – ритейлеров |
Снижение доли на рынке телекоммуникационных услуг |
|
1. Внутренняя деятельность компании |
1.3. Низкая доля активных абонентов услуг сотовой связи |
Снижение доли на рынке телекоммуникационных услуг |
|
1. Внутренняя деятельность компании |
1.4. Неповоротливость компании из-за:
|
Затруднительное развитие филиалов компании |
|
2. Изменения внешней среды |
2.1. Ужесточение законодательства по предоставлению услуг сотовой связи |
Затруднительное развитие филиалов компании |
|
2. Изменения внешней среды |
2.2. Насыщение рынка услуг связи |
Уменьшение абонентской базы |
|
3. Управление персоналом |
3.1. Неточное представление работников о целях организации |
Невысокая эффективность работников |
|
3. Управление персоналом |
3.2. Низкая мотивация персонала |
Высокая текучесть кадров |
С целью решения проблем, касающихся изменения внешней среды, руководству необходимо выполнить следующие планы:
- выйти на новые сегменты потребителей благодаря расширению географического охвата территории;
- увеличить количества точек продаж услуг сотовой связи.
Это позволит увеличить прибыль за счет роста объемов потребления и обмена информацией среди населения.
С целью решения проблем, касающихся управления персоналом, руководству необходимо запланировать улучшение системы мотивации на предприятия. Помимо материального стимулирования труда можно также порекомендовать:
- Стимулирование свободным временем.
- Трудовое или организационное стимулирование.
- Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.
Сущность данных рекомендаций заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Главные цели маркетинга и маркетинговые инструменты должны быть сосредоточены по следующим направлениям:
- исследование рынка телекоммуникационных услуг;
- планирование запуска телекоммуникационных услуг;
- проведение взвешенной конкурентоспособной тарифной политики;
- увеличение числа клиентов, чему будут способствовать реклама, преследующая экономические цели, выпуск сувенирной продукции;
- продвижение новых услуг посредством определения целевой аудитории и ее нужд, размещения рекламы, проведения разовых рекламных акций, выявления конкурентной среды и сравнительного анализа через мониторинг прессы и интернет-порталов;
- создание единого образа «Ростелеком» посредством формирования миссии и ценностей «Ростелеком», его целей, отличительных качеств;
- повышение узнаваемости бренда посредством проведения спонсорских мероприятий, размещения рекламы на радио, ТВ и наружной рекламы, выпуска фирменной продукции;
- расширение географии присутствия на территории России путем открытия новых точек обслуживания.
Для планирования составим дерево целей и выявим матрицу разработки и формулировки целей (в сегменте сотовой связи):
Таблица 9 – Дерево целей
|
1. увеличение доли на рынке телекоммуникационных услуг в сегменте сотовой связи |
||||
|
1.1. улучшить работу с абонентами |
1.2. улучшить обслуживание абонентов |
1.3. внедрить новые услуги |
1.4. улучшить работу с персоналом |
1.5. улучшить процесс социальной ответственности |
|
1.1.1. удержать существующих абонентов благодаря созданной политике лояльности; |
1.2.1. выявить основные проблемы; |
1.3.1. рассчитать бизнес-кейс; |
1.4.1. Провести профессиональную переподготовку сотрудников посредством корпоративного университета |
1.5.1. организовать систему инновационных предложений |
Таким образом, для увеличения доли предприятия в сегменте сотовой связи можно сформулировать следующие рекомендации в планировании:
- улучшение услуги сотовой связи;
- расширение географического охвата;
- строительство дополнительных 40 базовых станций;
- усовершенствование работы имеющихся базовых станций.
3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ С ЦЕЛЬЮ РАЗВИТИЯ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
На основании проведенного анализа матрица разработки и формулировки целей для развития сектора сотовой связи должна выглядеть следующим образом:
Таблица 10 – Матрица разработки и формулировки целей для развития сектора сотовой связи
|
Содержание целей |
Временной диапазон |
||
|
краткосрочные (на 2018 г.) |
среднесрочные (до 2022 г.) |
Долгосрочные (до 2026 г.) |
|
|
Удержать существующих абонентов благодаря созданной политике лояльности; привлечь новых абонентов благодаря новым тарифам, акциям |
Увеличить абонентскую базу |
Увеличить долю рынка с 23,7% до 24,1% |
|
Выявить основные проблемы |
Изменить процессы обслуживания; системы планирования и учета по каналам продаж |
Увеличить долю клиентов массового сегмента, удовлетворенных обслуживанием, до 80%, в секторе корпоративных клиентов до 90%. |
|
Рассчитать бизнес-кейс по новым услугам Усовершенствовать работу имеющихся базовых станций |
Внедрить платформы предоставления услуг и других элементов реализации услуг в сетях связи на базе IP Расширить географический охват |
Сформировать преимущества перед конкурентами Построить дополнительно 40 базовых станций |
|
4. Качество предоставления услуги сотовой связи |
Выявить основные проблемы |
Улучшить качество предоставления услуг |
Выйти на уровень федеральных операторов по уровню качеству предоставляемых услуг |
|
5. Персонал |
Провести профессиональную переподготовку сотрудников посредством корпоративного университета |
Пригласить новых специалистов |
Подготовить высококвалифицированных специалистов |
|
6. Управление |
Выявить основные проблемы |
Отладить коммуникации между структурными подразделениями |
Сформировать управленческую команду |
|
7. Социальная ответственность |
Организовать систему инновационных предложений |
Разработать новую систему стимулирования |
Перейти на участие персонала в прибылях (до 10 %) |
Выделим стратегические приоритеты «Ростелеком» в сегменте мобильной связи:
- Ускоренное развёртывание сетей 3G/4G по всей стране.
- Реализация в полном объёме ожидаемого экономического эффекта от растущего рынка мобильной передачи данных.
- Поддержание высокого уровня операционной эффективности.
- Конвергенция услуг: услуги мобильной связи как часть пакетного предложения 4-Play услуг.
- Продолжение использования магистральной и опорной сети Ростелеком.
Таким образом, при планировании основной приоритетной стратегической целью является сохранение лидерства. Стратегией развития является рост. Причиной выбора данной стратегии является увеличение доли рынка в динамично развивающейся отрасли, с быстро меняющимися технологиями. Стратегией роста на базовом рынке является интенсивный рост.
Стратегической альтернативой является стратегия развития через товар – компании необходимо увеличить объем продаж за счет предложения новых или с улучшенным качеством услуг на существующем рынке.
Таблица 11 – Реализация стратегии развития сегмента сотовой связи
|
Способ |
Цель |
Решения |
|
Добавление новых тарифных планов сотовой связи |
Увеличить долю рынка за счет привлечения новых абонентов сотовой связи |
|
|
Расширение существующих опций для пользователей Мобильного Интернета |
Увеличить долю рынка за счет привлечения новых пользователей Мобильного Интернета |
|
|
Повышение уровня качества предоставляемых услуг сотовой связи |
Улучшить выполнение услугой своих функций |
|
Рассчитаем доходы и окупаемость строительства базовых станций GSM в 2018 г.
Таблица 12 – Расчет доходной части строительства базовых станций GSM
|
Адрес БС |
Численность НП |
Число потенциальных абонентов |
ОКВ, тыс. руб. |
Доходы в месяц, тыс. руб. |
Операционные затраты без амортизации и налогов, в месяц, тыс. руб. |
Срок окупаемости, лет |
|
Артемовский район, с. Шогринское |
2 000 |
900 |
4 000 |
116 |
23,2 |
3,6 |
|
Байкаловский район, с. Краснополянское |
1 010 |
657 |
4 000 |
85 |
23,2 |
5,4 |
|
Тавдинский район д. Ленино |
581 |
378 |
4 000 |
98 |
23,2 |
4,5 |
|
Тавдинский р-н п.Азанка |
1 829 |
1 189 |
4 000 |
154 |
23,2 |
2,6 |
|
Алапаевский район, п. Курорт Самоцвет |
2 700 |
1 100 |
4 000 |
142 |
23,2 |
2,8 |
|
Алапаевский район, п. Ясашная |
700 |
400 |
4 000 |
104 |
23,2 |
4,2 |
|
п.Белокаменный Птицефабрика "Свердловская" водонапорная башня |
2 900 |
800 |
4 000 |
104 |
23,2 |
4,2 |
|
п.Рефтинский, ул.Молодежная, 25 |
14 500 |
1 400 |
4 000 |
144 |
23,2 |
2,8 |
|
п.Ново-Окунево, ул.Крайняя |
600 |
390 |
4 000 |
101 |
23,2 |
4,3 |
|
Сухоложский, с. Знаменское |
1 501 |
901 |
4 000 |
92 |
23,2 |
4,8 |
|
Серовский район, с. Андриановичи |
1 670 |
835 |
4 000 |
108 |
23,2 |
3,9 |
|
Нижняя Тура, ул. 40 лет Октября, 1А |
30 000 |
7 000 |
4 000 |
242 |
23,2 |
1,5 |
|
Ревда, с. Мариинск |
1 100 |
715 |
4 000 |
93 |
23,2 |
4,8 |