Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические основы разработки управленческих решений).pdf

Рисунок 2 – Общая технологическая схема процесса принятия решений [9, с. 74]

Остановимся на краткой характеристике этапов процесса принятия решений.

Первый этап «Подготовка и анализ данных» включает диагностический анализ процесса и окружающей среды (внешних и внутренних условий), позволяет выявить проблемы и поставить новые задачи. Под проблемой здесь понимается несоответствие между желаемым и действительным. Анализ проблемы включает:

• выяснение ее существования;
• точную формулировку;
• анализ логической структуры;
• выявление внешних связей;
• принципиальную разрешимость проблемы.

Проблемная ситуация возникает при активном и сознательном столкновении с окружающей средой и внутренними условиями. Осознание несоответствия между желаемым и действительным позволяет выявить проблему, однако только посредством анализа и синтеза данных, относящихся к проблеме, можно ее понять и дать формализованное описание [16, с. 29].

Этапы «Подготовка и анализ данных» и «Постановка задачи» являются подготовительными этапами процесс принятия решения. Они служат двум целям:

1) регистрации и объединению результатов функционирования системы в прошлом;

2) обеспечению объективной информацией для управления процессом (объектом) в будущем [10, с. 131].

Поэтому на этих этапах недостаточно представлять процедуру «получение данных» как работу по сбору и поиску информации о текущем состоянии объекта. Уже на стадии анализа данных зачастую необходимо построение экономико-математических моделей (чаще всего моделей без управления). В качестве таковых с успехом могут использоваться различные экономические модели прогнозирования.

Разработка и использование прогнозов является одним из важнейших направлений совершенствования процесса принятия управленческого решения в современных условиях, повышения его научного уровня.

Прогноз – научное обоснование целенаправленной хозяйственной стратегии, путей и мер активного воздействия на основе познания сущности и количественной характеристики объективных тенденций экономического роста [17, с. 120].

Прогнозирование не только предполагает познание и предвидение путей экономического развития, но и выполняет функцию научно-аналитического обоснования его целей, учитывает объективные возможности активного воздействия на ход экономического развития.

Таким образом, процедура «прогнозирование» должна входить в первый этап процесса принятия управленческих решений как обязательный элемент.

Второй этап «Постановка задачи» включает анализ проблемы, ее полную качественную формулировку, оценку возможности получения необходимых данных из статистической отчетности или путем их прогнозирования [11, с. 114].

Модели, предназначенные для анализа проблемы, отражают процессы двух видов. Показатели первого вида процессов определяются многими первичными и независимыми факторами, второго – системой из многих существенно связанных факторов.

Этап «Подготовка и анализ данных» завершается постановкой проблемы.

Естественным продолжением процесса решения экономической задачи является структуризация проблемы, т.е. классификация факторов и их связей, группировка, ранжирование, фиксация взаимоотношений этих элементов. Тем самым выявляется структура проблемы. Здесь же осуществляется определение количественных характеристики элементов на этой структуре [18, с. 95]. Становится возможным более четкое определение компонент задачи – цели, критериев, условий. Выбор цели и формирование системы критериев, позволяющих соизмерить затраты с полученными результатами, составляют основу второго этапа. Поскольку любая организационная система в первую очередь выступает как система, предназначенная для наиболее полного удовлетворения каких-либо потребностей, ее основной целью должно быть достижение высокого уровня качества обслуживания потребителей. Помимо основной организация имеет ряд внутренних целей, определяющих характер ее функционирования. Такими целями являются прибыль, издержки и др.

После согласования целей, критериев и условий формулируется задача и завершается этап «Постановка задачи».

Этап «Постановка задачи» завершает последовательность технологических этапов процесса принятия решений, обладающих одной общей чертой (которая отличает ее от последующих этапов): работа, которую проводит ЛПР в рамках этой последовательности, носит достаточно стандартный характер. Работник управления имеет дело со множеством данных, ситуаций и проблем; на этой основе он формулирует для себя не одну, а множество задач, причем технология получения и анализа данных, постановки задач гораздо более общая, чем технология их решения.

Первые два этана процесса принятия решения тесно связаны между собой и требуют глубокого знания действующей системы [12, с. 71].

Технология решения самих задач в значительной мере определяется их спецификой, поэтому дальнейшая характеристика того или иного этапа будет весьма краткой.

Третий этап «Разработка альтернатив» составляет формализованное описание решения задачи, построение его математической модели, устанавливающей связь между входными и выходными переменными, на базе которой может быть выработано такое управление объектом (процессом), которое удовлетворяет данной системе ограничений и обеспечивает достижение заданной цели функционирования объекта (экстремального значения выбранного функционала цели).

Считается, что метод решения задачи разработан, если найдена система правил действий (программа), указывающих, как и в какой последовательности имеющиеся правила применяются к исходным данным модели, чтобы получить ее решение. Данные, модель и процедура решения, иначе говоря, объект, инструмент и метод, если они соответствуют друг другу, позволяют ЛПР перейти к следующему действию (этапу) непосредственной разработки альтернатив, т.е. взаимоисключающих вариантов решения. Технология разработки альтернатив, а также прогноз и оценка следствий их реализуемости обусловлена всеми указанными факторами и существенно зависит от характера решаемой задачи.

Отыскание путей решения модели – основа третьего этапа «Разработка альтернатив», на котором должен быть дан ответ на вопрос: можно ли решить разработанную модель известными методами, или нужно ее упростить (например, линеаризиривать), или следует разрабатывать новые методы оптимизации? Здесь главную роль играют специалисты в области методов оптимизации, специализирующиеся на применении математических методов в экономических исследованиях. Они могут предложить один из трех вариантов:

1) задача известна и уже решена;

2) задача новая, но они могут ее решить или свести к какой-нибудь известной задаче;

3) это одна из тех задач, которую математики безуспешно пытаются решить, и путь к решению может быть еще очень долгим, поэтому исследователям модели придется решать ее самостоятельно (например, методами имитационного моделирования) [13, с. 49].

Рассмотренные выше этапы процесса принятия решения можно объединить под названием «подготовка решения» или «выработка альтернативных решений». Они заканчиваются разработкой некоторого проекта решения или нескольких возможных проектов (в случае решения слабоструктуризованных или неструктуризованных проблем, т.е. проблем, для которых не определены однозначно цели). Процесс подготовки решения заканчивается выдачей нескольких альтернативных решений или целой области компромиссов (если исследователи не располагают достаточной информацией для синтеза единственного оптимального решения).

На этапе «Принятие решения» в процессе непосредственного выбора решения ЛПР «пропускает» множество альтернатив через критерий и получает решение задачи. Необходимо проводить содержательную интерпретацию экономических решений, если они принимались на основе формализованных, экономико-математических моделей. Существуют две основные формы окончательного принятия решений – единоличная и коллегиальная. В случае единоличия при окончательном принятии решения широкое обсуждение в лучшем случае заменяется консультациями специалистов, рекомендациями научно-технических и иных советов. При единоличии большое значение имеют компетентность, знание дела и уверенность руководителя в том, что проект решения подготовлен самым тщательным образом [14, с. 55].

При коллегиальном принятии решения происходит дополнительная оценка разработанных проектов решений. Цель коллегиального и группового принятия решения – не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемые решения с позиций требований разных функциональных сфер деятельности, и уже на стадии технического проектирования создать условия для эффективной реализации применяемого курса действий.

После того, как решение получило удовлетворительную интерпретацию и оценку при сравнении с исходной задачей, ЛПР должно сформулировать это решение так, чтобы оно было правильно и конструктивно воспринято исполнительными блоками, действия которых должны обеспечить его реализацию. Иначе говоря, необходимо осуществить перевод решения в директивы исполнителям. Выдачей директив для исполнения решения завершается процесс принятия решения.

Фаза реализации принятия решения многими специалистами не включается в процесс решения, однако все специалисты отмечают исключительную важность этого этапа. Пока решение не внедрено, оно всего лишь доброе намерение.

Реализация принятого решения – это самая трудоемкая стадия всего процесса принятия решения.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, заключающаяся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

В современных условиях необходимость классификации управленческих решений вызвана рядом причин.В настоящее время можно встретить достаточно большое количество различных подходов к классификации управленческих решений.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1. Общая характеристика организации

ПАО «Ростелеком» – одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России [20].

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 12,3 млн., а платного ТВ «Ростелекома» – более 9,3 млн. пользователей, из которых свыше 4,2 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» является безусловным лидером рынка телекоммуникационных услуг для российских органов государственной власти и корпоративных пользователей всех уровней.

Компания – признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

Стабильное финансовое положение Компании подтверждается кредитными рейтингами: агентства Fitch Ratings на уровне «BBB», а также агентства Standard&Poor’s на уровне «BB+».

В ОАО «Ростелеком» используется функционально-структурная (бюрократическая) модель, которая основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами с закреплением за ними определенных функций (операций) и сформирована с помощью структурного подхода.

В соответствии с Федеральным законом от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2016) «Об акционерных обществах» высшим органом управления ОАО «Ростелеком» является общее собрание акционеров.

Совет директоров (наблюдательный совет) ОАО «Ростелеком» осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. В Совете директоров ОАО «Ростелеком» состоят 11 человек.