Файл: Организационные структуры управления будущего(Теоретическая часть).pdf

За последние десять лет изменилась традиционная многоуровневая иерархия и началось движение к различным гибким структурам. Появление сетевых организаций связано с переносом рыночных отношений во внутреннюю структуру, где командная логистика заменяется на цепочку заказов на поставку продукции и формированием отношений с другими компаниями. Сети становятся объединенными фирмами и специализированными единицами, работа которых контролируется рыночными механизмами вместо командных методик. К сожалению заметно растет снижение результативно из-за ошибок топ-менеджеров при разработке организационных структур. Примеры действующих сетевых организаций:

Сетевая организация при работе с крупными проектами выбирает способ создания временных коллективов из профессионалов различной сферы деятельности — строительные и промышленные проекты, издательское дело, съемки фильмов.
Сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами, где большая часть людей занята в одной организации. Например северные итальянские промышленные районы или Кремнивая долина в США.
Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Азиатские «кэйрэцу» и объединения между сборочными производствами и мелкими поставщиками.
Стратегические союзы имеются во всех типах компаний, преимущественно среди крупных фирм. Например Renault-Nissan, которые разрабатывают и продают автомобили под двумя разными брендами. [5]

3.2. Виртуальные корпорации

С развитием интернета за последние 20 лет появился новый вид продукции под названием «интернет вещей» или «виртуальные товары». Они создаются за счет достижений в информатизации, организационной динамики и развитии производственных систем. Преимущество здесь в том, что выпускать такой продукт возможно в любое время и в любом месте в неограниченном количестве. Идеальным виртуальным продуктом считается тот, который моментально производится и легко оплачивается.

Виртуальный продукт имеет место "быть" даже до того, как он создан. Идея, дизайн, концепция сохраняется в головах создателей, памяти компьютера и гибких производственных линий. Второй особенностью виртуальных вещей является увеличение роли потребителя или сопроизводителя продукта, что заметно на примере большинства отраслей. Заказчик всегда контролирует результаты и устанавливает прочные и длительные взаимоотношения с поставщиками. Потребовалось двадцать лет для создания интегральных схем, которые прошли путь от новых проектов со временным промежутком в несколько месяцев в дорогостоящих лабораториях, до виртуальной продукции, которая создается за несколько часов и корректируется за несколько минут инженером на ПК.

Интернет вещей — это симбиоз многочисленных достижений в технологиях и искусственном интеллекте. Примером служат новые процессы в печати с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессов, высокоскоростных процессов, дисплеев и достижений в ПО. Одна из особенностей производства виртуальной продукции — интеграция производственных процессов с поставщиками, выпускающими взаимозаменяемую продукцию. Характерные черты виртуальной организации:

непостоянный характер функционирования;
осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;
взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;
образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;
договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Виртуальная корпорация освобождает компании от неэффективных и неприбыльных участков работы, тем самым предоставляя им больше возможностей для концентрации на основном виде деятельности. Например на проектировании или продаже самого продукта. Это огромное конкурентное преимущество, которое раскрывает способности каждого индивидуума, их интеллектуального потенциала. Контракты с внешними исполнителями лучше заключать с теми исполнителями, которые преуспевают в требуемой отрасли.

3.3. Многомерные организации

Стремительно меняющиеся условия научно-технического прогресса подталкивают организации к частой реорганизации. На этот процесс уходит много усилий, времени, а сопротивление между различными направлениями приводит ситуацию к обязательному поддержанию стабильности и повышенного состояния продуктивности — ничто не должно остановить процесс работы. Анализ показывает, что противостояние изменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым в направлении изменений. Чем активнее внешняя среда, тем организация сильнее стремится к стабильности, оставаясь при этом одним из возможных решений по адаптации к изменениям. Многомерная организация — это адаптивная модель для перестройки. Есть три направления по разделению труда в организации и три типо организационных единиц.

1. функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы), например, отделы снабжения, финансовый, НИОКР, производственные отделения и цехи;

2. структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы), например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации;

3. рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию, например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков. [1]

Нет смысла запускать реорганизацию, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации, которые способны расширятся или изменятся. Меняется только их значимость, перераспределяются ресурсы, инвестированные в развитие, но неизменной остается организационная структура компании.

Когда многомерная структура меняется на низких уровнях организации: когда определенный отдел выполняет функции покупки и выставления счетов клиентам. Бывает так, что некоторые совершенно разные функции могут быть возложены на одного сотрудника. Если какое-либо отделение дополнительно управляется как центр прибыли, то оно может действовать автономно. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом.

Примером многомерной организации является компания "Кодак" (США), которая в следствии вошла в состав других компаний и работала в области вычислительных и телекоммуникационных структур. Каждый отдел несет ответственность за улучшение своей продукции или услуг, проводя собственную исследовательскую деятельность или покупая требуемые услуги у других специалистов.

3.4. Круговые корпорации

Чтобы улучшить взаимодействие менеджмента организации в различных областях и внешней средой, компания должна повышать образовательный уровень рабочей силы и более полно удовлетворять требуемые цели. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Тем не менее, как показывает практика, если нет желания причастия к принятию решений, то все остальные изменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. Так уж вышло, что на любом этапе организации качество работы персонала зависит от его участия в процессе принятия решений. Необходимость в таком участии пропорционально равна уровню образования сотрудников: чем выше уровень их образования, тем выше потребность в участии принятия решений. Когда сотрудник получает возможность принимать решения, он воодушевляется и предоставляет конструктивные варианты. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. За счет этого увеличивается демократизм, но только в том случае, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными.

Особенностью круговой организации является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) имеет минимальное членство: руководитель совета и подчиненный руководителя. Любой совет имеет право привлекать к участию сторонних представителей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструкторских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Так же в совет могут приглашаться внешние клиенты и потребители. В межрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в состав советов общественных представителей регионов, где они работают, включая представителей потребителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

В чем характерное исключение в использовании демократического подхода в круговой организации: оно повышает эффективность и качество управления, так как многое зависит от автономности структурных единиц организации и какой объем самоконтроля они осуществляют.

3.5. Интеллектуальные организации

Специалисты-исследователи в области управления говорят о том, что интеллектуальная организация формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу "свободного общества" нежели "тоталитарного государства". Такие организации являются плюралистическими и допускают столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков — именно это отличает их от корпораций, приветствующих административный контроль. Ученые так же рассмотрели правовой факт сотрудников такой организации. Для них важна свобода слова, право свободной коммуникации с другими сотрудниками независимо от их статуса и должности, право на принятие решение, но только после определенного периода. Начальный период работы все же контролируется иерархическим методом, постепенно переводя ответственность прав на более мелкие и самоуправляющиеся группы.

Усовершенствованные организационные формы в большей степени опираются на рабочие группы, которые ориентированы на результат, исключая правила или выбор одного лица. Рабочие группы создаются вокруг решаемой задачи или предпринимательской идеи со стремлением построить оптимальную форму управления компанией и формированием взаимозаменяемых ценностей. Архитектура интеллектуальных компаний становится гибкой и способной изменятся в зависимости от новых задач в условиях изменчивой внешней среды. Влиять на изменения будут сотрудники нижнего и среднего уровня, а не проектировщик, как было раньше. Новые "лпр" — лица принимающие решения, свободны в своем выборе контроля выполнения работ, сделают организацию дееспособной и адаптивной. Новый подходит требует дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений. Это помогает определить, какая связь более эффективна и выгодна для компании. Система требует гарантий в свободе выбора и проявлении индивидуальности, талантов, навыков и интеллекта.

Основная характеристика интеллектуальной организации — переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, которая состоит их равных по статусу людей. В одном случае работникам необходим высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. В другом, им требуются широкие связи взаимоотношений для получения инсайдерской информации для принятия точечных решений. Проблема бюрократических организаций в запрете на личную инициативу, расширение круга обязанностей. В постбюрократических организациях дают открытый выбор рынка и лиц, принимающих решения. Для этого требуются определенные структурные процессы и принципы, которые поддерживают открытость систем и гарантируют сближение интересов определенных групп.